Tugas Scm B.A.B 6 membuat jaringan rantai pasokan gelobal

Tujuan Pembelajaran Setelah membaca bab ini, Anda akan bisa melakukannya:

1. Identifikasi faktor-faktor yang perlu disertakan Total biaya saat membuat sumber global keputusan.

2. Definisikan ketidakpastian yang sangat Relevan saat merancang suplai global rantai.

3. Jelaskan berbagai strategi yang mungkin ada Digunakan untuk mengurangi risiko pasokan global rantai.

4. Pahami metodologi decision tree Digunakan untuk mengevaluasi desain supply chain Keputusan di bawah ketidakpastian Globalisasi telah menawarkan kesempatan yang luar biasa, sekaligus meningkatkan risiko, dalam pembangunan Rantai pasokan.

Rantai pasokan berkinerja tinggi seperti Samsung dan Zara Telah mengambil keuntungan penuh dari globalisasi. Sebaliknya, beberapa rantai pasokan telah ditemukan Mereka sendiri tidak siap menghadapi peningkatan risiko yang telah disertai globalisasi. Hasil dari, Manajer harus memperhitungkan kedua peluang dan ketidakpastian dalam jangka panjang saat merancang Jaringan rantai pasokan global. Dalam bab ini, kami mengidentifikasi sumber-sumber risiko untuk pasokan global Rantai, membahas strategi mitigasi risiko, detail metodologi yang digunakan untuk mengevaluasi jaringan Merancang keputusan di bawah ketidakpastian, dan menunjukkan bagaimana mereka memperbaiki keputusan rantai pasokan global.

6.1 Dampak Globalisasi pada Jaringan Rantai Pasokan

Globalisasi menawarkan kesempatan kepada perusahaan untuk secara bersamaan meningkatkan pendapatan dan penurunan Biaya. Dalam laporan tahunan 2008, P & G melaporkan bahwa lebih dari sepertiga penjualan perusahaan Pertumbuhannya berasal dari pasar berkembang dengan margin keuntungan yang sebanding dengan pasar yang dikembangkan Margin. Pada 2010, penjualan untuk perusahaan di pasar berkembang mewakili hampir 34 persen Dari penjualan global Sebagian besar penjualan Samsung berada di luar negara asalnya di Korea. Pada tahun 2012, di luar negeri Pendapatan mewakili 86 persen penjualan untuk Samsung. Sambil mempertahankan posisi dominan Di negara maju seperti Amerika Serikat, pasar juga telah merambah secara efektif ke pasar negara berkembang Seperti China dan India. Pada tahun 2012, Samsung merupakan vendor smartphone terdepan di keduanya.

Pasar. Jelas, globalisasi telah menawarkan P & G dan Samsung peningkatan pendapatan yang signifikan kesempatan.

Pakaian dan elektronik konsumen adalah dua industri yang ditawarkan oleh globalisasi Peluang pengurangan biaya yang signifikan Elektronik konsumen berfokus pada kecil, ringan, Barang bernilai tinggi yang relatif mudah dan murah untuk dikirim. Perusahaan telah mengeksploitasi besar Skala ekonomi dengan mengkonsolidasikan produksi komponen elektronik terstandarisasi dalam a Satu lokasi untuk digunakan di beberapa produk di seluruh dunia. Kontrak produsen seperti Foxconn dan Flextronics telah menjadi raksasa dengan fasilitas di negara-negara dengan biaya rendah. Pembuatan pakaian Memiliki kandungan tenaga kerja tinggi, dan produknya tergolong ringan dan hemat biaya mengangkut. Perusahaan telah mengeksploitasi globalisasi dengan menggeser banyak manufaktur pakaian jadi Negara dengan biaya tenaga kerja rendah, terutama China. Pada semester pertama tahun 2009, sekitar 33 persen A.S. Impor pakaian jadi berasal dari China. Hasil akhirnya adalah bahwa kedua industri sangat diuntungkan Dari pengurangan biaya sebagai akibat globalisasi. Kita harus ingat, bagaimanapun, bahwa peluang dari globalisasi sering disertai Dengan risiko tambahan yang signifikan. Dalam sebuah survei yang dilakukan oleh perusahaan konsultan Accenture Pada tahun 2006, lebih dari 50 persen eksekutif yang disurvei percaya bahwa risiko rantai pasokan telah terjadi Meningkat sebagai hasil dari strategi operasi global mereka. Misalnya, pada tahun 2005, kerusakan topan 40.000 hektar perkebunan mengurangi produksi pisang global Dole sekitar 25 persen. Komponen Kekurangan saat Sony mengenalkan konsol game PlayStation 3 itu merugikan pendapatan dan Sony harga saham. Kemampuan untuk memasukkan mitigasi risiko yang sesuai ke dalam desain rantai pasokan sering terjadi Sudah selisih antara rantai pasokan global yang telah berhasil dan yang belum. Survei Accenture dikategorikan berisiko dalam rantai pasokan global, seperti ditunjukkan pada Tabel 6-1, dan Meminta responden untuk menunjukkan faktor-faktor yang mempengaruhi mereka. Lebih dari sepertiga responden Dipengaruhi oleh bencana alam, volatilitas harga BBM, dan kinerja mitra rantai pasokan. Harga spot minyak mentah dan fluktuasi nilai tukar pada tahun 2008 menggambarkan volatilitas yang ekstrem Yang harus ditangani oleh rantai pasokan global. Minyak mentah mulai 2008 sekitar $ 90 per barel, mencapai puncaknya Juli di lebih dari $ 140 per barel, dan anjlok menjadi di bawah $ 40 per barel pada bulan Desember. Euro Mulai tahun 2008 sekitar $ 1,47, mencapai puncaknya pada bulan Juli di hampir $ 1,60, turun menjadi sekitar $ 1,25 pada akhir tahun Oktober, dan kemudian naik kembali ke $ 1,46 menjelang akhir Desember. Kita hanya bisa membayangkannya

Malapetaka seperti fluktuasi dimainkan pada kinerja supply chain di tahun 2008! Fluktuasi serupa di Nilai tukar dan harga minyak mentah terus berlanjut sejak saat itu. Satu-satunya yang konstan dalam manajemen rantai pasokan global nampaknya menjadi ketidakpastian. Di atas Kehidupan jaringan rantai pasokan, perusahaan mengalami fluktuasi permintaan, harga, pertukaran Tarif, dan lingkungan yang kompetitif. Sebuah keputusan yang terlihat bagus di bawah lingkungan saat ini Mungkin sangat buruk jika situasi berubah. Antara tahun 2000 dan 2008, euro berfluktuasi Dari yang rendah dari $ 0,84 sampai yang tertinggi hampir $ 1,60. Jelas, rantai pasokan dioptimalkan menjadi $ 0,84 per euro Akan mengalami kesulitan tampil bagus saat euro mencapai $ 1,60. Ketidakpastian permintaan dan harga mendorong nilai bangunan kapasitas produksi fleksibel Di pabrik Jika harga dan permintaan bervariasi dari waktu ke waktu dalam jaringan global, kapasitas produksi fleksibel Dapat dikonfigurasi ulang untuk memaksimalkan keuntungan di lingkungan baru. Antara tahun 2007 dan 2008, Penjualan mobil di Amerika Serikat turun lebih dari 30 persen. Padahal semua kategori kendaraan Dampaknya, penurunan penjualan SUV jauh lebih signifikan dibanding turunnya penjualan kecil Mobil dan hibrida. Penjualan SUV turun hampir 35 persen, namun penjualan mobil kecil justru meningkat Sekitar 1 persen. Honda menghadapi fluktuasi ini lebih efektif daripada pesaingnya Karena tanamannya cukup fleksibel untuk menghasilkan kedua jenis kendaraan. Ini fleksibilitas untuk berproduksi Baik SUV maupun mobil di fasilitas yang sama membuat pabrik Honda beroperasi pada tingkat yang cukup tinggi pemanfaatan. Sebaliknya, perusahaan dengan pabrik yang didedikasikan untuk produksi SUV tidak memiliki pilihan selain Biarkan banyak kapasitas menganggur. Pada akhir 1990-an, Toyota membuat pabrik perakitan globalnya lebih fleksibel Sehingga setiap tanaman bisa memasok banyak pasar. Salah satu manfaat utama dari fleksibilitas ini adalah Memungkinkan Toyota bereaksi terhadap fluktuasi permintaan, nilai tukar, dan harga lokal Mengubah produksi untuk memaksimalkan keuntungan. Dengan demikian, penawaran, permintaan, dan ketidakpastian keuangan harus dilakukan Dipertimbangkan saat membuat keputusan desain jaringan global.

6.2 Keputusan Offshoring: Total Biaya

Pentingnya keunggulan komparatif dalam rantai pasokan global diakui oleh Adam Smith Di The Wealth of Nations ketika dia menyatakan, "Jika sebuah negara asing dapat memasok komoditas kepada kita Lebih murah dari kita sendiri yang bisa membuatnya, lebih baik membelinya dari mereka dengan sebagian hasil produk kita Industri sendiri, bekerja dengan cara di mana kita memiliki beberapa keuntungan. "Pengurangan biaya dengan bergerak Produksi ke negara dengan biaya rendah biasanya disebutkan di antara alasan utama rantai pasokan Menjadi global Tantangannya, bagaimanapun, adalah untuk mengukur keuntungan (atau keunggulan komparatif) dari Produksi lepas pantai beserta alasan keunggulan komparatif ini. Padahal banyak perusahaan Telah mengambil keuntungan dari pengurangan biaya melalui offshoring, yang lain telah menemukan manfaatnya Offshoring ke negara-negara dengan biaya rendah jauh lebih sedikit daripada yang diantisipasi-dan, dalam beberapa kasus, tidak ada. Kenaikan biaya transportasi antara tahun 2000 dan 2011 memiliki dampak negatif yang signifikan Pada manfaat yang dirasakan offshoring. Perusahaan telah gagal untuk mendapatkan dari offshoring untuk dua orang Alasan utama: (1) berfokus secara eksklusif pada biaya unit daripada biaya total saat melakukan offshoring Keputusan dan (2) mengabaikan faktor risiko kritis. Pada bagian ini, kami fokus pada dimensi bersama Yang total biaya mendarat perlu dievaluasi saat membuat keputusan offshoring. Dimensi signifikan dari total biaya dapat diidentifikasi dengan memfokuskan pada keseluruhan Proses sumber saat offshoring Penting untuk diingat bahwa rantai pasokan global Offshoring meningkatkan panjang dan durasi informasi, produk, dan arus kas. Hasil dari, Kompleksitas dan biaya pengelolaan rantai pasokan dapat jauh lebih tinggi daripada yang diantisipasi. Tabel 6-2 mengidentifikasi dimensi dimana masing-masing dari ketiga aliran tersebut dianalisis Untuk dampak pada biaya dan ketersediaan produk. Ferreira dan Prokopets (2009) menyarankan agar perusahaan mengevaluasi dampak offshoring Pada elemen kunci berikut dari total biaya:

1.      Harga pemasok: harus terhubung dengan biaya dari bahan langsung, tenaga kerja langsung, tenaga kerja tidak langsung, manajemen, Overhead, amortisasi modal, pajak daerah, biaya produksi, dan peraturan daerah Biaya kepatuhan

2.      Ketentuan: biaya dipengaruhi oleh persyaratan pembayaran bersih dan diskon volume.

3.      Biaya pengiriman: termasuk transportasi dalam negeri, angkutan laut / udara, transportasi tujuan, Dan kemasan.

4.      Persediaan dan pergudangan: termasuk persediaan dalam pabrik, penanganan di pabrik, gudang tanaman Biaya, persediaan rantai pasokan, dan biaya pergudangan rantai pasokan.

5.      Biaya kualitas: termasuk biaya validasi, biaya penurunan kinerja karena kualitas yang lebih rendah, Dan biaya pengobatan tambahan untuk melawan penurunan kualitas.

6.      Tugas pelanggan, pajak pertambahan nilai, insentif pajak daerah.

7.      Biaya risiko, staf pengadaan, biaya broker, infrastruktur (TI dan fasilitas), dan perkakas Dan biaya cetakan.

8.      Tren nilai tukar dan dampaknya terhadap biaya. Penting untuk mengukur faktor-faktor ini dengan hati-hati saat membuat keputusan offshoring Dan lacak mereka dari waktu ke waktu. Seperti ditunjukkan Tabel 6-2, pengurangan biaya satuan dari tenaga kerja rendah dan

Biaya tetap, bersama dengan kemungkinan keuntungan pajak, kemungkinan besar akan menjadi keuntungan utama dari offshoring, Dengan hampir setiap faktor lainnya menjadi negatif. Dalam beberapa kasus, substitusi tenaga kerja untuk Modal bisa memberi keuntungan saat offshoring. Misalnya, auto dan auto parts plants di India Dirancang dengan kandungan tenaga kerja yang jauh lebih besar daripada manufaktur serupa di negara maju

Untuk menurunkan biaya tetap. Manfaat biaya tenaga kerja yang lebih rendah, bagaimanapun, tidak mungkin signifikan untuk sebuah Produk manufaktur jika biaya tenaga kerja merupakan sebagian kecil dari total biaya. Hal ini juga terjadi pada beberapa Negara-negara dengan biaya rendah, seperti China dan India, biaya perburuhan meningkat secara signifikan. Sebagai Disebutkan oleh Goel dkk. (2008), inflasi upah di China rata-rata 19 persen dalam dolar Antara tahun 2003 dan 2008 dibandingkan dengan sekitar 3 persen di Amerika Serikat. Selama itu Periode, biaya transportasi meningkat dengan jumlah yang signifikan (biaya angkutan laut meningkat 135 persen antara tahun 2005 dan 2008) dan yuan China menguat relatif terhadap dolar (oleh Sekitar 18 persen antara tahun 2005 dan 2008).

Hasil akhirnya adalah produk manufaktur offshoring Dari Amerika Serikat ke China terlihat jauh kurang menarik di tahun 2008 dibandingkan tahun 2003. Secara umum, offshoring ke negara dengan biaya rendah cenderung paling menarik untuk produk Kandungan tenaga kerja yang tinggi, volume produksi yang besar, varietas yang relatif rendah, dan biaya transportasi yang rendah Relatif terhadap nilai produk. Sebagai contoh, sebuah perusahaan yang memproduksi berbagai macam pompa cenderung Menemukan bahwa offshoring produksi tuang untuk bagian umum di banyak pompa cenderung Jauh lebih menarik daripada offshoring bagian rekayasa yang sangat khusus.

Mengingat bahwa sumber global cenderung meningkatkan biaya transportasi, penting untuk dipusatkan Mengurangi konten transportasi untuk sumber global yang sukses. Komponen yang dirancang dengan sesuai Dapat memfasilitasi kepadatan jauh lebih besar saat mengangkut produk. IKEA telah merancang modular Produk yang dirakit oleh pelanggan. Hal ini memungkinkan modul yang akan dikirim rata di tinggi Kepadatan, menurunkan biaya transportasi. Begitu pula Nissan mendesain ulang komponen bersumber secara global Sehingga bisa dikemas lebih ketat saat pengiriman. Penggunaan hub pemasok bisa jadi Efektif jika beberapa komponen sedang bersumber secara global dari lokasi yang berbeda. Banyak produsen Telah menciptakan hub pemasok di Asia yang diberi makan oleh masing-masing pemasok Asia mereka. Ini Memungkinkan pengiriman konsolidasi untuk dikirim dari hub daripada beberapa pengiriman lebih kecil Dikirim dari masing-masing pemasok Kebijakan fleksibel yang lebih canggih yang memungkinkan pengiriman langsung Dari pemasok saat volume tinggi, ditambah dengan pengiriman konsolidasi melalui hub Bila volume rendah, bisa efektif menurunkan biaya transportasi.

Penting juga untuk melakukan tinjauan ulang terhadap proses produksi secara cermat untuk memutuskan mana Bagian harus dilepas. Misalnya, produsen perhiasan Amerika kecil ingin lepas pantai Manufaktur ke Hong Kong untuk sepotong perhiasan. Bahan baku berupa lembaran emas Bersumber di Amerika Serikat. Langkah pertama dalam proses pembuatan adalah stamping Lembaran emas itu menjadi berukuran yang sesuai. Proses ini menghasilkan limbah sekitar 40 persen, yang mana Bisa didaur ulang untuk menghasilkan lebih banyak lembaran emas. Pabrikan menghadapi pilihan stamping in Amerika Serikat atau Hong Kong. Stamping di Hong Kong akan menurunkan biaya tenaga kerja lebih rendah tapi Biaya transportasi lebih tinggi dan akan membutuhkan modal kerja yang lebih banyak karena adanya penundaan sebelumnya Limbah emas bisa didaur ulang. Analisis yang hati-hati menunjukkan bahwa harganya lebih murah untuk stamping Alat yang akan dipasang di pemasok lembaran emas di Amerika Serikat. Stamping di lembar emas Pemasok mengurangi biaya transportasi karena hanya bahan yang bisa digunakan dikirim ke Hong Kong. Yang lebih penting lagi, keputusan ini mengurangi kebutuhan modal kerja karena limbah emas Dari stamping didaur ulang dalam waktu dua hari. Salah satu tantangan terbesar dengan offshoring adalah meningkatnya risiko dan dampak potensialnya biaya. Tantangan ini diperburuk jika perusahaan menggunakan lokasi lepas pantai yang terutama menargetkan Biaya rendah untuk menyerap semua ketidakpastian dalam rantai pasokannya. Dalam konteks seperti itu, seringkali lebih banyak lagi Efektif menggunakan kombinasi fasilitas lepas pantai yang bisa diprediksi, bervolume tinggi Bersama dengan fasilitas darat atau dekat-pantai yang dirancang khusus untuk menangani sebagian besar fluktuasi. Perusahaan yang hanya menggunakan fasilitas lepas pantai sering mendapati diri mereka membawa persediaan ekstra Dan beralih ke angkutan udara karena lead time yang panjang dan bervariasi. Kehadiran yang fleksibel Fasilitas darat yang menyerap semua variasi seringkali dapat menurunkan total biaya mendarat dengan cara menghilangkannya Barang mahal dan secara signifikan mengurangi jumlah persediaan yang dibawa dalam rantai pasokan.

Inti

Sangat penting bahwa keputusan offshoring dilakukan sementara memperhitungkan total biaya. 

Offshoring biasanya lebih rendah Tenaga kerja dan biaya tetap namun meningkatkan risiko, 

biaya pengangkutan, dan modal kerja. Sebelum offshoring, produk Desain dan desain proses

harus dievaluasi secara hati-hati untuk mengidentifikasi langkah-langkah yang dapat menurunkan 

muatan barang Dan kebutuhan akan modal kerja. Termasuk opsi onshore dapat menurunkan biaya 

yang terkait dengan penutupan Risiko dari fasilitas lepas pantai.

6.3 Manajemen Risiko dalam Supply Chain Global 

Rantai pasokan global saat ini memiliki faktor risiko lebih besar daripada rantai pasokan lokal lalu.

 Risiko ini meliputi gangguan pasokan, penundaan pasokan, fluktuasi permintaan, fluktuasi harga, Dan

fluktuasi nilai tukar. Seperti yang terlihat dalam krisis keuangan tahun 2008, meremehkan Risiko 

dalam rantai pasokan global dan tidak memiliki strategi mitigasi yang sesuai dapat dilakukan

 Menghasilkan hasil yang menyakitkan. Misalnya, kontaminasi pada salah satu dari dua pemasok 

vaksin flu Ke Amerika Serikat menyebabkan kekurangan parah pada awal musim flu 2004. Kekurangan ini Menyebabkan penjatahan di sebagian besar negara bagian dan harga mencongkel parah dalam beberapa kasus. Begitu pula yang signifikan Penguatan euro pada tahun 2008 melukai perusahaan-perusahaan yang memiliki sebagian besar sumber pasokan mereka berada Eropa Barat. Dalam contoh lain, kegagalan untuk menyangga ketidakpastian pasokan dengan persediaan yang cukup Menghasilkan biaya tinggi daripada penghematan. Pabrikan komponen otomotif punya Berharap bisa menghemat $ 4 juta sampai $ 5 juta per tahun dengan mencari dari Asia dan bukan Meksiko. Sebagai Akibat kemacetan port di Los Angeles-Long Beach, perusahaan tersebut harus menyewa pesawat terbang Bagian dari Asia karena tidak memiliki persediaan yang cukup untuk menutupi penundaan. Piagam Yang akan menghabiskan biaya $ 20.000 per pesawat dari Meksiko akhirnya menghabiskan biaya perusahaan $ 750.000. Tabungan yang diantisipasi berubah menjadi kerugian $ 20 juta. Oleh karena itu, penting bagi rantai pasokan global untuk menyadari faktor risiko dan pembangunan yang relevan Dalam strategi mitigasi yang sesuai. Tabel 6-3 berisi kategorisasi risiko rantai pasokan dan Driver mereka yang harus diperhatikan selama perancangan jaringan. Desain jaringan yang baik dapat memainkan peran penting dalam mengurangi risiko rantai pasokan. Untuk Misalnya, memiliki banyak pemasok mengurangi risiko gangguan dari sumber pasokan manapun. Contoh yang sangat bagus adalah perbedaan dampak pada Nokia dan Ericsson saat pabrik dimiliki oleh Royal Philips Electronics, yang berlokasi di Albuquerque, New Mexico, terbakar pada Maret 2000. Nokia menyesuaikan diri dengan gangguan dengan cepat, menggunakan beberapa pabrik pasokan lainnya di jaringannya. Sebaliknya, Ericsson tidak memiliki sumber cadangan di jaringannya dan tidak dapat bereaksi. Perkiraan Ericsson Bahwa kehilangan pendapatan sebesar $ 400 juta sebagai hasilnya. Demikian pula, memiliki kapasitas fleksibel yang mengurangi Risiko fluktuasi harga, dan fluktuasi nilai tukar global. Misalnya, Hino Trucks menggunakan Kapasitas fleksibel pada pabriknya untuk mengubah tingkat produksi untuk berbagai produk dengan menggeser tenaga kerja Di antara garis. Akibatnya, perusahaan tetap mempertahankan angkatan kerja tetap di pabrik Produksi di setiap lini bervariasi sesuai penawaran dan permintaan terbaik. Seperti yang digambarkan oleh ini Contoh, merancang strategi mitigasi ke dalam jaringan secara signifikan meningkatkan pasokan Kemampuan rantai untuk menghadapi risiko.

Setiap strategi mitigasi datang dengan harga tertentu, dan dapat meningkatkan risiko lainnya. Untuk 

Misalnya, meningkatkan persediaan mengurangi risiko penundaan namun meningkatkan risiko 

keusangan. Mendapatkan beberapa pemasok mengurangi risiko gangguan namun meningkatkan biaya

karena masing-masing Pemasok mungkin mengalami kesulitan mencapai skala ekonomis. 

Dengan demikian, penting untuk dikembangkan disesuaikan Strategi mitigasi selama perancangan 

jaringan yang mencapai  keseimbangan antara Jumlah risiko dikurangi dan kenaikan biaya. Beberapa 

strategi mitigasi yang disesuaikan diuraikan Pada Tabel 6-4. Sebagian besar strategi ini dibahas secara

lebih rinci nanti di buku ini. Rantai pasokan global pada umumnya harus menggunakan kombinasi

 strategi mitigasi yang dirancang Ke dalam rantai pasokan bersama dengan strategi keuangan untuk

 melindungi risiko yang tidak terungkap. Pasokan global Strategi rantai yang berfokus pada efisiensi

 dan biaya rendah dapat memusatkan produksi global dalam beberapa hal

Negara dengan biaya rendah. Namun, desain rantai pasokan semacam itu rentan terhadap risiko 

gangguan pasokan Seiring dengan fluktuasi harga transportasi dan nilai tukar. Dalam situasi seperti itu, 

itu Sangat penting bahwa perusahaan lindung nilai biaya bahan bakar dan nilai tukar karena desain 

supply chain itu sendiri Tidak memiliki mekanisme built-in untuk menghadapi fluktuasi ini. 

Sebaliknya, rantai pasokan global Dirancang dengan kelebihan, kapasitas fleksibel memungkinkan 

produksi digeser ke lokasi manapun Paling efektif dalam kondisi makroekonomi tertentu. Kemampuan

 seperti desain yang fleksibel Untuk bereaksi terhadap fluktuasi menurunkan kebutuhan akan lindung 

nilai keuangan. Lindung nilai operasional seperti fleksibilitas Lebih kompleks untuk dieksekusi 

daripada lindung nilai keuangan, tapi mereka memiliki keuntungan untuk menjadi Reaktif karena 

rantai pasokan dapat dikonfigurasi ulang untuk bereaksi terbaik terhadap keadaan makroekonomi Dunia.

Penting untuk diingat bahwa strategi mitigasi risiko tidak selalu "di Uang. "Misalnya, fleksibilitas 

yang dibangun ke pabrik Honda terbukti efektif hanya bila dibutuhkan Kendaraan bergeser dengan cara 

yang tidak terduga di tahun 2008. Jika tidak terjadi fluktuasi permintaan,

Fleksibilitas akan hilang tanpa disengaja. Fleksibilitas dalam bentuk rakitan tubuh cerdas Sistem 

(IBAS) yang dibangun oleh Nissan pada awal 1990-an hampir bangkrut karena perusahaan itu Keadaan 

pasar otomotif relatif stabil saat itu. Begitu pula penggunaan bahan bakar Lindung nilai yang 

menghasilkan miliaran dolar untuk Southwest Airlines menghabiskan uang menjelang akhir tahun 2008

saat Harga minyak mentah turun secara signifikan. Dengan demikian penting bahwa strategi mitigasi

risiko dievaluasi secara ketat sebagai opsi nyata di Indonesia Jangka waktu perkiraan nilai jangka 

panjang mereka sebelum diimplementasikan. Pada bagian berikut, Kami membahas metodologi 

yang memungkinkan evaluasi keuangan strategi mitigasi risiko Dirancang menjadi rantai pasokan 

global. 

Fleksibilitas, Chaining, dan Containment Fleksibilitas memainkan peran penting dalam mengurangi 

risiko dan ketidakpastian yang dihadapi secara global rantai pasokan. Fleksibilitas dapat dibagi 

menjadi tiga kategori besar - fleksibilitas produk baru, campuran Fleksibilitas, dan fleksibilitas 

volume. Fleksibilitas produk baru mengacu pada kemampuan perusahaan untuk mengenalkannya 

Produk baru ke pasar dengan kecepatan tinggi. Fleksibilitas produk baru sangat penting dalam 

persaingan Lingkungan dimana teknologi berkembang dan permintaan pelanggan berubah-ubah. 

Fleksibilitas produk baru Dapat dihasilkan dari penggunaan arsitektur umum dan platform produk 
dengan tujuan Menyediakan sejumlah besar model yang berbeda menggunakan beberapa platform unik 

mungkin. Konsumen Industri elektronik secara historis mengikuti pendekatan ini untuk mengenalkan 

kontinyu Arus produk baru Fleksibilitas produk baru juga bisa terjadi jika sebagian kecil dari produksi 

Kapasitasnya cukup fleksibel untuk bisa menghasilkan produk apapun. Pendekatan ini telah digunakan 

di Industri farmasi, dimana sebagian kecil dari kapasitasnya sangat fleksibel dengan semua produk 

baru Pertama diproduksi di sana. Hanya sekali produk lepas landas, produk ini dipindahkan ke 

kapasitas khusus Biaya variabel lebih rendah

Fleksibilitas campuran mengacu pada kemampuan menghasilkan berbagai produk dalam waktu singkat

 waktu. Fleksibilitas campuran sangat penting dalam lingkungan di mana permintaan akan produk 

individual Kecil atau sangat tidak dapat diprediksi, pasokan bahan baku tidak pasti, dan teknologi 

berkembang Cepat. Industri elektronik konsumen adalah contoh yang baik dimana fleksibilitas 

campuran sangat penting Di lingkungan produksi, terutama karena lebih banyak produksi telah 

beralih ke produsen kontrak. Desain modular dan komponen umum memudahkan fleksibilitas 

perpaduan. Orang Eropa Zara Fasilitas memiliki fleksibilitas campuran yang signifikan, 

memungkinkan perusahaan untuk menyediakan pakaian trendi Permintaan yang sangat tak terduga 

Fleksibilitas volume mengacu pada kemampuan perusahaan untuk beroperasi secara menguntungkan pada tingkat output yang berbeda. Fleksibilitas volume sangat penting dalam industri siklis. Perusahaan di industri otomotif yang kekurangan Fleksibilitas volume mengalami kerusakan parah pada tahun 2008 saat permintaan mobil di Amerika Serikat Menyusut secara signifikan. Industri baja adalah contoh di mana beberapa fleksibilitas dan konsolidasi volume Telah membantu kinerja Sebelum tahun 2000, perusahaan memiliki fleksibilitas volume yang terbatas dan melakukannya Tidak menyesuaikan volume produksi saat permintaan mulai turun. Hasilnya adalah penumpukan persediaan Dan penurunan harga baja yang signifikan. Pada awal tahun 2000an, beberapa perusahaan besar melakukan konsolidasi Dan mengembangkan beberapa fleksibilitas volume. Akibatnya, mereka mampu memangkas produksi sesuai permintaan Jatuh Hasilnya kurang penumpukan persediaan dan penurunan harga yang lebih kecil selama penurunan, Diikuti oleh pemulihan lebih cepat untuk industri baja.

Mengingat bahwa beberapa bentuk fleksibilitas sering digunakan untuk mengurangi risiko dalam rantai 

pasokan global, Penting untuk memahami manfaat dan keterbatasan pendekatan ini. Saat berhadapan 

Ketidakpastian permintaan, Jordan dan Graves (1995) membuat pengamatan penting bahwa sebagai 

fleksibilitas Meningkat, manfaat marjinal yang didapat dari peningkatan fleksibilitas menurun.

Mereka menyarankan Mengoperasionalkan ide ini dalam konsep chaining, yang diilustrasikan sebagai 

berikut. Pertimbangkan a Perusahaan yang menjual empat produk berbeda. Jaringan pasokan khusus 

tanpa fleksibilitas akan ada Empat tanaman, masing-masing didedikasikan untuk memproduksi satu 

produk, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 6-1. Sebuah fleksibel sepenuhnya Konfigurasi jaringan 

akan memiliki masing-masing tanaman yang mampu menghasilkan keempat produk tersebut. Produksi 

Fleksibilitas tanaman bermanfaat bila permintaan untuk masing-masing dari keempat produk tersebut

tidak dapat diprediksi. Dengan tanaman khusus, perusahaan tersebut tidak mampu memenuhi 

permintaan melebihi kapasitas pabrik. Dengan Tanaman fleksibel, perusahaan mampu menggeser 

kelebihan permintaan suatu produk ke pabrik dengan kapasitas berlebih. Jordan dan Graves 

mendefinisikan jaringan yang dirantai dengan satu rantai panjang (fleksibilitas terbatas), dikonfigurasi 

Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 6-1. Dalam konfigurasi yang dirantai, masing-masing tanaman

mampu menghasilkan dua Produk dengan fleksibilitas terorganisir sehingga tanaman dan produknya 

membentuk rantai. Jordan Dan Graves menunjukkan bahwa jaringan yang dirantai mengurangi risiko 

fluktuasi permintaan hampir sama efektifnya Sebagai jaringan yang sepenuhnya fleksibel. Mengingat 

tingginya biaya fleksibilitas penuh, hasil Jordan Dan Graves menunjukkan bahwa chaining adalah 

strategi yang sangat baik untuk menurunkan biaya sambil mendapatkan sebagian besar Manfaat 

fleksibilitas. Panjang rantai yang diinginkan adalah pertanyaan penting yang harus ditangani saat 

merancang dirantai Jaringan. Saat menghadapi ketidakpastian permintaan, rantai yang lebih panjang 

memiliki keunggulan secara efektif Penyatuan kapasitas yang tersedia sampai batas tertentu. Namun, 

rantai panjang memiliki beberapa kelemahan. Biaya tetap untuk membangun rantai panjang tunggal 

bisa lebih tinggi daripada biaya rantai ganda yang lebih kecil. Dengan rantai panjang tunggal, efek dari 

setiap riak fluktuasi ke semua fasilitas dalam rantai, pembuatannya Koordinasi lebih sulit di jaringan. 

Hal ini juga telah diamati oleh beberapa peneliti itu Fleksibilitas dan chaining efektif saat menghadapi

 fluktuasi permintaan namun kurang efektif bila

Berurusan dengan gangguan pasokan. Dengan adanya gangguan pasokan, Lim et al. (2008)

telah mengamati Bahwa merancang rantai kecil yang mengandung atau membatasi dampak gangguan 

bisa lebih efektif Daripada merancang jaringan dengan satu rantai panjang. Contoh penahanan 

ditunjukkan pada bagian terakhir Contoh pada Gambar 6-1, yang menunjukkan empat tanaman dengan 

fleksibilitas untuk menghasilkan empat produk di Bentuk dua rantai pendek. Dalam desain ini, 

gangguan pada salah satu rantai tidak mempengaruhi Rantai lainnya Contoh sederhana dari penahanan

adalah peternakan babi: Peternakannya besar untuk mendapatkan ekonomi Skala, tapi babi tetap 

dipisahkan dalam kelompok kecil untuk memastikan bahwa risiko penyakitnya Terkandung dalam 

kelompok dan tidak menyebar ke seluruh peternakan.

Inti Fleksibilitas yang tepat adalah pendekatan yang efektif untuk rantai pasokan global untuk 

menghadapi berbagai risiko Dan ketidakpastian. Padahal beberapa fleksibilitas itu berharga, fleksibilitas terlalu banyak mungkin tidak sebanding dengan harganya. Strategi seperti chaining dan penahanan harus digunakan untuk memaksimalkan manfaat dari fleksibilitas Sambil menjaga biaya tetap rendah.

6.4 Discounted Cash Flows (6.4 Arus Kas yang Diperdagangkan)

Keputusan desain rantai pasokan global harus dievaluasi sebagai urutan arus kas selama Durasi waktu mereka akan di tempat. Hal ini membutuhkan evaluasi akuntansi arus kas masa depan Untuk risiko dan ketidakpastian yang mungkin timbul dalam rantai pasokan global. Pada bagian ini, kita bahas Dasar analisis untuk mengevaluasi arus kas masa depan sebelum memperkenalkan ketidakpastian di Bagian selanjutnya Nilai sekarang dari arus arus kas adalah arus yang berharga dalam dolar hari ini.

Analisis arus kas diskonto (discounted cash flow / DCF) mengevaluasi nilai sekarang dari arus kas masa depan Mengalir dan memungkinkan manajemen untuk membandingkan dua aliran arus kas dalam hal keuangan mereka nilai. Analisis DCF didasarkan pada premis mendasar bahwa "satu dolar hari ini bernilai lebih dari itu Satu dolar besok "karena satu dolar hari ini dapat  iinvestasikan dan mendapatkan keuntungan di samping Dolar diinvestasikan Premis ini menyediakan alat dasar untuk membandingkan nilai relatif masa depan Arus kas yang akan tiba selama periode waktu yang berbeda. Nilai sekarang dari arus kas masa depan ditemukan dengan menggunakan faktor diskon. Jika satu dolar hari ini Dapat diinvestasikan dan mendapatkan tingkat pengembalian k selama periode berikutnya, investasi sebesar $ 1 hari ini akan Menghasilkan 1 + k dolar pada periode berikutnya. Oleh karena itu, seorang investor akan acuh tak acuh Mendapatkan $ 1 pada periode berikutnya atau $ 1> (1 + k) pada periode berjalan. Jadi, $ 1 pada periode berikutnya adalah Didiskontokan oleh

Untuk mendapatkan nilai sekarang. Tingkat pengembalian k juga disebut sebagai discount rate, hurdle rate, atau opportunity cost Modal. Dengan arus kas arus C0, C1, ..., CT selama periode T berikutnya, dan tingkat suku bunga Return k, net present value (NPV) dari arus kas ini diberikan oleh

NPV pilihan yang berbeda harus dibandingkan saat membuat keputusan rantai pasokan. SEBUAH NPV negatif untuk opsi menunjukkan bahwa opsi tersebut akan kehilangan uang untuk rantai pasokan. Itu Keputusan dengan NPV tertinggi akan memberikan supply chain dengan return finansial tertinggi.

CONTOH 6-1

Trips Logistics, perusahaan logistik pihak ketiga yang menyediakan layanan pergudangan dan logistik lainnya, Sedang menghadapi keputusan mengenai jumlah ruang yang akan disewa untuk tiga tahun mendatang periode. Manajer umum memperkirakan bahwa Trips Logistics perlu menangani permintaan 100.000 unit untuk masing-masing tiga tahun ke depan. Secara historis, Trips Logistics membutuhkan 1.000 orang Kaki persegi ruang gudang untuk setiap 1.000 unit permintaan. Untuk tujuan diskusi ini, Satu-satunya biaya yang dihadapi Trips Logistics adalah biaya untuk gudang. Trips Logistics menerima pendapatan sebesar $ 1,22 untuk setiap unit permintaan. Manajer umum Harus memutuskan apakah akan menandatangani kontrak tiga tahun atau mendapatkan ruang pergudangan di pasar spot setiap tahun. Sewa tiga tahun akan menelan biaya $ 1 per kaki persegi per tahun, dan tingkat pasar spot adalah Diperkirakan akan menjadi $ 1,20 per kaki persegi per tahun untuk masing-masing tiga tahun. Perjalanan Logistik memiliki Tingkat diskonto k = 0,1.

Analisis

Manajer umum memutuskan untuk membandingkan NPV penandatanganan sewa tiga tahun seharga 100.000 Kaki persegi ruang gudang dengan mendapatkan ruang dari pasar spot setiap tahunnya. Jika Manajer umum memperoleh ruang pergudangan dari pasar spot setiap tahun, Trips Logistics akan Mendapatkan $ 1,22 untuk setiap unit dan membayar $ 1,20 untuk satu kaki persegi ruang gudang yang dibutuhkan. Itu Diperkirakan keuntungan tahunan untuk Trips Logistics dalam hal ini diberikan sebagai berikut:

Memperoleh ruang gudang dari pasar spot memberikan Trips Logistics dengan perkiraan positif Arus kas sebesar $ 2.000 dalam masing-masing tiga tahun. NPV dapat dievaluasi sebagai berikut:

Jika manajer umum menyewa 100.000 sq ft ruang gudang untuk tiga tahun ke depan, Perjalanan Logistik membayar $ 1 per kaki persegi ruang yang disewa setiap tahunnya. Keuntungan tahunan yang diharapkan untuk Perjalanan Logistik dalam hal ini diberikan sebagai berikut:

Penandatanganan sewa selama tiga tahun memberikan Trips Logistics dengan arus kas positif sebesar $ 22.000 Masing-masing tiga tahun. NPV dapat dievaluasi sebagai

NPV penandatanganan sewa adalah $ 60.182 - $ 5.471 = $ 54.711 lebih tinggi daripada mendapatkan pergudangan Ruang di pasar spot

Berdasarkan analisis sederhana ini, seorang manajer dapat memilih untuk menandatangani kontrak sewa. Namun, ini tidak Tidak menceritakan keseluruhan cerita karena kita belum memasukkan ketidakpastian harga spot dan Menghargai fleksibilitas yang lebih besar untuk menyesuaikan diri dengan ketidakpastian bahwa pasar spot menyediakan manajer. Pada bagian selanjutnya, kami perkenalkan metodologi yang memungkinkan adanya ketidakpastian dan diskusikan Bagaimana dimasukkannya ketidakpastian permintaan dan biaya masa depan dapat menyebabkan manajer memikirkan kembali Keputusannya

6.5 E menilai Keputusan Desain Jaringan Menggunakan Pohon Keputusan Dalam rantai pasokan global,

permintaan, harga, nilai tukar, dan beberapa faktor lainnya tidak pasti Dan cenderung berfluktuasi selama masa keputusan supply chain. Dalam lingkungan yang tidak pasti, Masalah dengan menggunakan analisis DCF sederhana adalah bahwa hal itu biasanya mengurangi keleluasaan. Hasilnya seringkali merupakan supply chain yang berkinerja baik jika semuanya berjalan sesuai rencana tapi Menjadi sangat mahal jika sesuatu yang tak terduga terjadi. Seorang manajer membuat beberapa hal berbeda Keputusan saat merancang jaringan supply chain. Contohnya: • Jika perusahaan menandatangani kontrak jangka panjang untuk pergudangan atau mendapat tempat dari tempat itu Pasar sesuai kebutuhan? • Apa yang harus menjadi campuran pasar berjangka dan spot perusahaan dalam portofolio transportasi kapasitas? • Berapa kapasitas yang harus dimiliki berbagai fasilitas? Berapa fraksi dari kapasitas ini? Menjadi fleksibel Jika ketidakpastian diabaikan, manajer akan selalu menandatangani kontrak jangka panjang (karena memang demikian Biasanya lebih murah) dan hindari semua kapasitas fleksibel atau cadangan (karena lebih mahal). Seperti itu Keputusan dapat merugikan perusahaan, bagaimanapun, jika permintaan atau harga di masa depan tidak seperti perkiraan pada saat Keputusannya Eksekutif yang berpartisipasi dalam Accenture 2013 Global Manufacturing Study "dikutip Berbagai faktor yang berhubungan dengan volatilitas sebagai rintangan potensial bagi kemampuan mereka untuk tumbuh - termasuk Ketidakstabilan mata uang global, biaya komoditas yang tidak dapat diprediksi, ketidakpastian tentang pelanggan Permintaan, kerusuhan politik atau sosial di pasar utama, dan perubahan potensial dalam peraturan pemerintah. " Dengan demikian penting untuk menyediakan sebuah metodologi yang memungkinkan manajer untuk menggabungkan ini Ketidakpastian dalam proses perancangan jaringan mereka. Pada bagian ini, kamimenggambarkan metodologi seperti itu Dan menunjukkan bahwa akuntansi untuk ketidakpastian dapat memiliki dampak signifikan terhadap nilai jaringan Keputusan desain

Dasar-dasar Analisis Pohon Keputusan

Pohon keputusan adalah perangkat grafis yang digunakan untuk mengevaluasi keputusan di bawah ketidakpastian. Pohon keputusan Dengan DCFs dapat digunakan untuk mengevaluasi keputusan desain rantai pasokan yang diberikan ketidakpastian harga,

Permintaan, nilai tukar, dan inflasi.

Langkah pertama dalam membuat pohon keputusan adalah mengidentifikasi jumlah periode waktu ke dalam Masa depan yang akan dipertimbangkan saat membuat keputusan. Pembuat keputusan juga harus mengidentifikasi Durasi periode-satu hari, satu bulan, seperempat, atau periode waktu lainnya. Durasi Periode harus merupakan periode minimum waktu dimana faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan rantai pasokan Bisa berubah dengan jumlah yang signifikan "Signifikan" sulit didefinisikan, namun dalam kebanyakan kasus memang demikian Sesuai untuk digunakan sebagai periode durasi yang harus dipegang oleh rencana agregat. Jika perencanaan Dilakukan bulanan, misalnya, kita tetapkan durasi suatu periode dalam sebulan. Dalam diskusi berikut, T akan mewakili jumlah periode waktu dimana keputusan rantai pasokan menjadi Dievaluasi Langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi faktor-faktor yang akan mempengaruhi nilai keputusan dan kemungkinan besar Berfluktuasi selama periode T berikutnya. Faktor-faktor ini meliputi permintaan, harga, nilai tukar, dan inflasi, diantara yang lain. Setelah mengidentifikasi faktor kunci, langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi distribusi probabilitas Yang menentukan fluktuasi masing-masing faktor dari satu periode ke periode  berikutnya. Jika, misalnya, Permintaan dan harga diidentifikasi sebagai dua faktor kunci yang mempengaruhi keputusan, probabilitas Bergerak dari nilai permintaan dan harga tertentu dalam satu periode ke nilai permintaan lainnya dan Harga pada periode berikutnya harus didefinisikan. Langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi tingkat diskonto periodik k yang akan diterapkan pada arus kas masa depan. Saya t Tidak penting bahwa tingkat diskonto yang sama berlaku untuk setiap periode atau bahkan pada setiap simpul dalam suatu periode. Tingkat diskonto harus memperhitungkan risiko inheren yang terkait dengan investasi. Di Secara umum, tingkat diskonto yang lebih tinggi harus berlaku untuk investasi dengan risiko lebih tinggi.

Keputusan sekarang dievaluasi menggunakan pohon keputusan, yang berisi saat ini dan T Masa depan Dalam setiap periode, simpul harus didefinisikan untuk setiap kemungkinan kombinasi Nilai faktor (katakanlah, demand dan price) yang bisa diraih. Panah ditarik dari simpul asal Pada Periode i untuk mengakhiri simpul pada Periode i + 1. Probabilitas pada anak panah disebut sebagai transisi

Probabilitas dan probabilitas transisi dari simpul asal pada Periode i sampai akhir Node pada Periode i + 1.

Pohon keputusan dievaluasi mulai dari simpul pada Periode T dan bekerja kembali ke Periode 0. Untuk setiap simpul, keputusan dioptimalkan, dengan mempertimbangkan nilai sekarang dan masa depan dari berbagai variasi Faktor. Analisis didasarkan pada prinsip Bellman, yang menyatakan bahwa untuk setiap pilihan Strategi dalam keadaan tertentu, strategi optimal pada periode berikutnya adalah yang terpilih jika Seluruh analisis diasumsikan dimulai pada periode berikutnya. Prinsip ini memungkinkan strategi optimal Untuk dipecahkan dengan cara mundur mulai pada periode terakhir. Arus kas masa depan yang diharapkan adalah Potongan kembali dan termasuk dalam keputusan yang sedang dipertimbangkan. Nilai dari Node pada Periode 0 memberi nilai investasi, serta keputusan yang dibuat selama masing-masing jangka waktu. (Alat seperti Treeplan tersedia yang membantu menyelesaikan pohon keputusan di spreadsheet.)

Metodologi analisis pohon keputusan dirangkum sebagai berikut:

1. Identifikasi durasi setiap periode (bulan, kuartal, dll) dan jumlah periode T ke atas Yang keputusannya harus dievaluasi.

2. Identifikasi faktor-faktor seperti permintaan, harga, dan nilai tukar yang fluktuasi akan dipertimbangkan Selama periode T berikutnya.

3. Identifikasi representasi ketidakpastian untuk setiap faktor; Yaitu menentukan distribusi apa Untuk menggunakan model ketidakpastian.

4. Mengidentifikasi tingkat diskonto periodik k untuk setiap periode.

5. Mewakili pohon keputusan dengan keadaan yang ditetapkan di setiap periode, serta transisi Probabilitas antar negara dalam periode berurutan.

6. Dimulai pada periode T, bekerja kembali ke Periode 0, mengidentifikasi keputusan optimal dan Arus kas yang diharapkan pada setiap langkahnya. Arus kas yang diharapkan pada masing-masing negara dalam suatu periode seharusnya Didiskontokan kembali bila termasuk dalam periode sebelumnya.

Mengevaluasi Fleksibilitas pada Trips Logistics

Kami menggambarkan metodologi analisis pohon keputusan dengan menggunakan keputusan sewa menghadap masyarakat umum Manajer di Trips Logistics. Manajer harus memutuskan apakah akan menyewa ruang gudang untuk kedatangan Tiga tahun dan kuantitas untuk disewakan. Manajer mengantisipasi ketidakpastian permintaan dan ketertinggalan Harga untuk gudang selama tiga tahun mendatang. Sewa jangka panjang lebih murah tapi ruangnya Bisa pergi tidak terpakai jika permintaan lebih rendah dari yang diantisipasi. Sewa jangka panjang mungkin juga akan berakhir Lebih mahal jika harga spot pasar masa depan turun. Manajer sedang mempertimbangkan tiga pilihan: 1. Dapatkan semua ruang pergudangan dari pasar spot sesuai kebutuhan. 2. Tandatangani sewa tiga tahun untuk sejumlah ruang gudang dan dapatkan persyaratan tambahan Dari pasar spot 3. Tandatangani sewa fleksibel dengan biaya minimum yang memungkinkan penggunaan ruang gudang secara variabel Sampai batas tertentu, dengan persyaratan tambahan dari pasar spot. Kami sekarang membahas bagaimana manajer dapat mengevaluasi setiap keputusan, dengan mempertimbangkan ketidakpastian. Satu ribu kaki persegi ruang gudang dibutuhkan untuk setiap 1.000 unit permintaan, Dan permintaan saat ini di Trips Logistics adalah 100.000 unit per tahun. Perkiraan manajer Bahwa dari satu tahun ke tahun berikutnya, permintaan bisa naik 20 persen, dengan probabilitas 0,5, atau pergi Turun 20 persen, dengan probabilitas 0,5. Probabilitas kedua hasil tersebut bersifat independen Dan tidak berubah dari satu tahun ke tahun berikutnya. Manajer umum dapat menandatangani kontrak tiga tahun dengan harga $ 1 per kaki persegi per tahun. Ruang gudang saat ini tersedia di pasar spot seharga $ 1,20 per kaki persegi per tahun.

Dari satu tahun ke tahun berikutnya, harga spot untuk ruang gudang bisa naik sebesar 10 persen, dengan probabilitas 0,5, atau turun sebesar 10 persen, dengan probabilitas 0,5. Probabilitas dari dua hasil Bersifat independen dan tidak berubah dari satu tahun ke tahun berikutnya. Manajer umum percaya bahwa harga ruang gudang dan permintaan produk Berfluktuasi secara mandiri. Setiap unit Trips Logistics menangani pendapatan sebesar $ 1,22, dan Trips Logistik berkomitmen untuk menangani semua permintaan yang muncul. Perjalanan Logistik menggunakan tingkat diskonto K = 0,1 untuk masing-masing tiga tahun. General manager mengasumsikan bahwa semua biaya dikeluarkan pada awal setiap tahun dan Dengan demikian membuat pohon keputusan dengan T = 2. Pohon keputusan ditunjukkan pada Gambar 6-2, dengan masing-masing Node mewakili permintaan (D) dalam ribuan unit dan harga (p) dalam dolar. Probabilitas dari Setiap transisi adalah 0,5 3 0,5 5 0,25 karena harga dan permintaan berfluktuasi secara independen.

Mengevaluasi Opsi Pasar Spot

Dengan menggunakan pohon keputusan pada Gambar 6-2, manajer pertama-tama menganalisis pilihan untuk tidak menandatangani kontrak sewa Dan mendapatkan semua ruang gudang dari pasar spot. Dia memulai dengan Periode 2 dan mengevaluasi

Keuntungan untuk Logistik Perjalanan di setiap simpul. Pada simpul D = 144, p = $ 1,45, Logistik Perjalanan harus Memenuhi permintaan 144.000 dan menghadapi harga spot $ 1,45 per kaki persegi untuk ruang gudang Pada Periode 2. Biaya yang dikeluarkan oleh Logistik Perjalanan pada Periode 2 pada simpul D = 144, p = $ 1,45 terwakili Dengan C (D = 144, p = 1,45, 2) dan diberikan oleh

Keuntungan pada Trips Logistics pada Periode 2 pada simpul D = 144, p = $ 1,45 diwakili oleh P (D = 144, p = 1,45, 2) dan diberikan oleh

Keuntungan untuk Trips Logistics pada masing-masing node lainnya pada Periode 2 dievaluasi sama, Seperti ditunjukkan pada Tabel 6-5. Manajer selanjutnya mengevaluasi keuntungan yang diharapkan pada setiap simpul pada Periode 1 untuk menjadi keuntungan Selama Periode 1 ditambah nilai sekarang (dalam Periode 1) dari laba yang diharapkan pada Periode 2. The Keuntungan yang diharapkan EP (D =, p =, 1) pada simpul adalah keuntungan yang diharapkan dari keempat simpul pada Periode 2 Yang mungkin dihasilkan dari node ini. PVEP (D =, p =, 1) mewakili nilai sekarang dari yang diharapkan keuntungan; P (D =, p =, 1), total keuntungan yang diharapkan, adalah jumlah keuntungan pada Periode 1 dan masa sekarang Nilai dari keuntungan yang diharapkan pada Periode 2. Dari simpul D = 120, p = $ 1,32 pada Periode 1, disana Adalah empat keadaan yang mungkin terjadi pada Periode 2. Manajer mengevaluasi keuntungan yang diharapkan pada Periode 2 Atas keempat keadaan yang mungkin dari simpul D = 120, p = $ 1,32 pada Periode 1 menjadi EP (D = 120, P = 1,32, 1),

Manajer memperoleh total keuntungan yang diharapkan P (D = 120, p = 1,32, 1) pada simpul D = 120, p = 1,32 Pada Periode 1 menjadi jumlah keuntungan pada Periode 1 pada simpul ini dan nilai sekarang masa depan Diharapkan keuntungan

Total keuntungan yang diharapkan untuk semua simpul lain pada Periode 1 dievaluasi seperti yang ditunjukkan pada Tabel 6-6. Untuk Periode 0, total keuntungan P (D = 100, p = 1,20, 0) adalah jumlah keuntungan pada Periode 0 dan Nilai sekarang dari keuntungan yang diharapkan dari empat simpul pada Periode 1.

Dengan demikian, NPV yang diharapkan tidak menandatangani kontrak sewa dan mendapatkan semua ruang pergudangan dari Pasar spot adalah

Mengevaluasi Opsi Sewa Tetap Manajer selanjutnya mengevaluasi alternatif sewa sebesar 100.000 sq ft gudang Ruang ditandatangani Prosedur evaluasi sangat mirip dengan kasus sebelumnya, namun Hasil perubahan dalam hal keuntungan. Misalnya, pada simpul D = 144, p = 1,45, manajer akan melakukannya Membutuhkan 44.000 kaki persegi ruang gudang dari pasar spot di $ 1,45 per kaki persegi Karena hanya 100.000 kaki persegi yang disewakan seharga $ 1 per kaki persegi. Jika permintaan terjadi Kurang dari 100.000 unit, Trips Logistics masih harus membayar keseluruhan 100.000 kaki persegi Ruang sewaan Untuk Periode 2, manajer memperoleh keuntungan pada masing-masing dari sembilan simpul, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 6-7. Manajer selanjutnya mengevaluasi total keuntungan yang diharapkan untuk setiap simpul pada Periode 1. Sekali lagi, Profit yang diharapkan EP (D =, p =, 1) pada sebuah simpul adalah keuntungan yang diharapkan dari keempat simpul pada Periode 2 itu Dapat dihasilkan dari simpul ini (lihat Gambar 6-2), dan P (D =, p =, 1) adalah jumlah total keuntungan yang diharapkan dari Kedua Periode 1 dan 2. Manajer mendapatkan hasil pada Tabel 6-8. Untuk Periode 0, keuntungan yang diharapkan EP (D = 100, p = 1.20, 0) di atas empat titik pada Periode 1 diberikan oleh

Nilai sekarang dari laba yang diharapkan pada Periode 0 diberikan oleh

Total keuntungan yang diharapkan diperoleh sebagai jumlah keuntungan pada Periode 0 dan nilai sekarang Keuntungan yang diharapkan dari keempat node pada Periode 1. Ini adalah

NPV yang menandatangani kontrak tiga tahun untuk 100.000 sq ft gudang gudang adalah demikian

Amati bahwa NPV opsi sewa guna usaha di bawah ketidakpastian jauh lebih sedikit dibandingkan dengan Ketika ketidakpastian diabaikan ($ 60.182 dari Contoh 6-1). Ini karena sewa adalah fixed Keputusan, dan Trips Logistics tidak dapat bereaksi terhadap kondisi pasar dengan menyewakan lebih sedikit ruang jika Permintaan lebih rendah Kontrak kaku kurang atraktif dengan adanya ketidakpastian.

Inti

Ketidakpastian permintaan dan faktor ekonomi harus disertakan dalam evaluasi keuangan pasokan Keputusan desain rantai Dimasukkannya ketidakpastian biasanya menurunkan nilai kekakuan dan meningkatkan nilai fleksibilitas.

Mengevaluasi Opsi Leasing Fleksibel Manajer umum di Trips Logistics telah ditawari kontrak di mana, untuk pembayaran di muka Dari $ 10.000, Trips Logistics akan memiliki fleksibilitas penggunaan antara 60.000 kaki persegi Dan 100.000 kaki persegi ruang gudang seharga $ 1 per kaki persegi per tahun. Perjalanan Logistik harus Membayar $ 60.000 per tahun untuk 60.000 kaki persegi pertama dan kemudian dapat menggunakan sampai 40.000 kuadrat lainnya Kaki pada permintaan di $ 1 per kaki persegi. Manajer umum memutuskan untuk menggunakan pohon keputusan untuk dievaluasi Apakah kontrak fleksibel ini lebih baik daripada kontrak tetap seharga 100.000 kaki persegi. Pohon keputusan yang mendasari untuk mengevaluasi kontrak fleksibel sama persis seperti pada Gambar 6-2. Itu Keuntungan pada setiap simpul, bagaimanapun, berubah karena fleksibilitas dalam ruang yang digunakan seperti ditunjukkan pada Tabel 6-9. Jika Permintaan lebih besar dari 100.000 unit, Trips Logistics menggunakan semua 100.000 kaki persegi ruang gudang Pada $ 1 dan mendapatkan sisanya pada harga spot. Jika permintaan antara 60.000 dan 100.000 unit, Trips Logistics Menggunakan dan membayar $ 1 hanya untuk jumlah yang tepat dari ruang gudang yang dibutuhkan. Keuntungan di semua simpul Dimana permintaan 100.000 atau lebih tinggi tetap sama seperti pada Tabel 6-7. Keuntungan di Periode 2 sama sekali Node dimana permintaan kurang dari 100.000 unit meningkat seperti ditunjukkan pada Tabel 6-9. Manajer umum mengevaluasi keuntungan yang diharapkan EP (D =, p =, 1) dari Periode 2 dan totalnya Diharapkan profit untuk setiap node di Periode 1, seperti yang telah dibahas sebelumnya. Hasilnya ditunjukkan pada Tabel 6-10. Total keuntungan yang diharapkan pada Periode 0 adalah jumlah keuntungan pada Periode 0 dan masa sekarang Nilai keuntungan yang diharapkan pada Periode 1. Manajer memperolehnya

Dengan pembayaran di muka sebesar $ 10.000, laba bersih yang diharapkan adalah $ 46,545 di bawah harga fleksibel sewa. Akuntansi ketidakpastian, manajer di Trips Logistics menghargai tiga opsi sebagaimana Ditunjukkan pada Tabel 6-11. Oleh karena itu, kontrak fleksibel menguntungkan bagi Trips Logistics karena nilainya $ 8,181 lebih berharga Dibanding kontrak yang kaku selama tiga tahun.

6.6 t o onshore atau TO offshore:

Evaluasi Pasokan Global Keputusan Desain Rantai Ketidakpastian Pada bagian ini, kami membahas keputusan desain rantai pasokan di D-Solar, pabrikan Jerman dari Panel surya, untuk menggambarkan kekuatan metodologi analisis pohon keputusan untuk perancangan Jaringan rantai pasokan global sementara memperhitungkan ketidakpastian. D-Solar menghadap lokasi pabrik Keputusan dalam jaringan global dengan fluktuasi nilai tukar dan ketidakpastian permintaan

Inti

Fleksibilitas harus dinilai dengan memperhatikan ketidakpastian permintaan dan faktor ekonomi. Di Secara umum, nilai fleksibilitas meningkat dengan meningkatnya ketidakpastian.

D-Solar menjual produknya terutama di Eropa. Permintaan di pasar Eropa saat ini 100.000 panel per tahun, dan masing-masing panel dijual seharga € 70. Meski permintaan panelnya Diperkirakan akan tumbuh, ada beberapa risiko penurunan jika ekonomi meluncur. Dari satu tahun ke tahun Selanjutnya, permintaan bisa meningkat 20 persen, dengan probabilitas 0,8, atau turun 20 persen, Dengan probabilitas 0,2. D-Solar harus memutuskan apakah akan membangun pabrik di Eropa atau China. Dalam kedua kasus, D-Solar Berencana membangun pabrik dengan kapasitas nominal 120.000 panel. Biaya tetap dan variable

Dua tanaman ditunjukkan pada Tabel 6-12. Perhatikan bahwa biaya tetap diberikan per tahun bukan sebagai Investasi satu kali. Tanaman Eropa lebih mahal tapi juga akan memiliki volume lebih besar Fleksibilitas. Pabrik tersebut akan mampu meningkatkan atau menurunkan produksi di manapun di kisaran 60.000 sampai 150.000 panel sambil mempertahankan biaya variabelnya. Sebaliknya, tanaman Cina itu Lebih murah (dengan kurs saat ini 9 yuan / euro) namun akan memiliki fleksibilitas volume yang terbatas dan

Hanya bisa menghasilkan 100.000 hingga 130.000 panel. Jika pabrik China dibangun, D-Solar akan Harus mengeluarkan biaya variabel untuk 100.000 panel meskipun permintaan turun di bawah level itu dan akan kalah Penjualan jika permintaan meningkat di atas 130.000 panel. Nilai tukar volatile; Setiap tahun, yuan Diperkirakan akan naik 10 persen, dengan probabilitas 0,7, atau turun 10 persen, dengan probabilitas 0,3. Kami berasumsi bahwa keputusan sumber akan ada selama tiga tahun ke depan dan diskonnya Tingkat yang digunakan oleh D-Solar adalah k = 0,1. Semua biaya dan pendapatan diasumsikan bertambah pada awalnya Tahun ini, memungkinkan kita untuk mempertimbangkan tahun pertama sebagai periode 0 dan dua tahun berikutnya sebagai Periode 1 dan 2.

Dan nilai tukar Pendekatan sederhana yang sering dilakukan adalah mempertimbangkan pergerakan permintaan dan pertukaran yang diharapkan Suku bunga pada periode yang akan datang saat mengevaluasi arus kas diskonto. Kelemahan pendekatan seperti itu Adalah rata-rata tren sementara mengabaikan ketidakpastian. Kita mulai dengan mempertimbangkan hal yang sederhana Pendekatan untuk opsi onshoring dan offshoring. Rata-rata permintaan diperkirakan Meningkat 12 persen [(20: 0.8) - (20: 0.2) = 12], sedangkan yuan diperkirakan akan menguat Dengan 4 persen [(10: 0,7) - (10: 0,3) = 4] setiap tahun. Permintaan dan nilai tukar yang diharapkan pada tahun 2008 Dua periode berikutnya ditunjukkan pada Tabel 6-13. Kami sekarang mengevaluasi arus kas diskon untuk kedua opsi dengan asumsi rata-rata yang diharapkan Perubahan permintaan dan nilai tukar selama dua periode berikutnya. Untuk opsi onshoring, kami memiliki yang berikut ini:

Dengan demikian, DCF untuk opsi onshoring diperoleh sebagai berikut:

Berdasarkan analisis DCF sederhana dan dengan asumsi kecenderungan permintaan yang diharapkan Dan nilai tukar selama dua periode berikutnya, nampaknya offshoring lebih disukai Onshoring karena diharapkan bisa memberikan keuntungan tambahan hampir € 393.000. Masalah dengan analisis sebelumnya adalah mengabaikan ketidakpastian. Sebagai contoh, Meski permintaan diperkirakan akan tumbuh, ada beberapa kemungkinan akan turun. Jika Permintaan turun di bawah 100.000 panel, opsi lepas pantai bisa berakhir dengan biaya lebih karena Kurangnya fleksibilitas. Demikian pula, jika permintaan meningkat lebih dari yang diharapkan (misalnya jika tumbuh Sebesar 20 persen dalam masing-masing dua tahun), fasilitas lepas pantai tidak akan sesuai dengan meningkat. Analisis yang akurat harus mencerminkan ketidakpastian dan idealnya harus dilakukan Menggunakan pohon keputusan

Mengevaluasi Pilihan Menggunakan Pohon Keputusan

Untuk analisis ini kita membuat pohon keputusan, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 6-3. Setiap simpul di berikan Periode mengarah pada empat kemungkinan simpul pada periode berikutnya karena permintaan dan nilai tukar mungkin Naik atau turun Link rinci dan probabilitas transisi ditunjukkan pada Gambar 6-3. Permintaan Adalah dalam ribuan dan diwakili oleh D. Nilai tukar ditunjukkan oleh E, di mana E adalah Jumlah yuan ke euro. Misalnya, dimulai dengan simpul D = 100, E = 9.00 pada Periode 0, satu Dapat berpindah ke salah satu dari empat node pada Periode 1. Transisi ke node D = 120, E = 9,90 in Periode 1 terjadi jika permintaan meningkat (probabilitas 0,8) dan yuan melemah (probabilitas 0,3). Dengan demikian, transisi dari simpul D = 100, E = 9.00 pada Periode 0 ke simpul D = 120, E = 9,90 in Periode 1 terjadi dengan probabilitas 0,8: 0,3 = 0,24. Semua probabilitas transisi lainnya pada Gambar 6-3 Dihitung dengan cara yang sama. Keuntungan utama menggunakan decision tree adalah memungkinkan Untuk evaluasi sebenarnya dari keuntungan di setiap skenario bahwa D-Solar mungkin menemukan dirinya sendiri.

Mengevaluasi Opsi Onshore

Ingat bahwa pilihan onshore fleksibel dan dapat mengubah tingkat produksi (dan dengan demikian bervariasi Biaya) untuk mencocokkan tingkat permintaan antara 60.000 dan 150.000. Dalam analisis berikut, kami menghitung Keuntungan yang diharapkan pada setiap simpul di pohon keputusan (diwakili oleh yang sesuai Nilai D dan E) dimulai pada Periode 2 dan bekerja kembali sampai sekarang (Periode 0). Dengan Onshore option, nilai tukar tidak mempengaruhi keuntungan dalam euro karena baik pendapatan maupun biaya Di euro

Periode 2 Evaluasi Kami memberikan analisis rinci untuk simpul D = 144 (panel surya Permintaan 144.000), E = 10.89 (nilai tukar 10,89 yuan per euro). Mengingat fleksibilitasnya, Fasilitas darat mampu menghasilkan seluruh permintaan 144.000 panel dengan biaya variabel sebesar € 40 Dan menjual setiap panel untuk pendapatan sebesar € 70. Pendapatan dan biaya dievaluasi sebagai berikut:

Pendapatan dari pembuatan dan penjualan 144.000 panel

Pada Periode 2, total keuntungan untuk D-Solar pada simpul D = 144, E = 10.89 untuk opsi onshore adalah Demikian diberikan oleh

Dengan menggunakan pendekatan yang sama, kita dapat mengevaluasi keuntungan di masing-masing dari sembilan negara bagian (diwakili oleh Nilai D dan E yang sesuai) pada Periode 2, seperti ditunjukkan pada Tabel 6-14.

Periode 1 Periode Evaluasi 1 berisi empat simpul hasil yang akan dianalisis. Sebuah analisis rinci Untuk salah satu simpul, D = 120, E = 9,90, disajikan di sini. Selain pendapatan dan Biaya pada simpul ini, kita juga perlu mempertimbangkan nilai sekarang dari keuntungan yang diharapkan pada Periode 2 Dari empat node yang mungkin terjadi. Probabilitas transisi ke masing-masing dari keempat node adalah sebagai Ditunjukkan pada Gambar 6-3. Keuntungan yang diharapkan pada Periode 2 untuk empat hasil potensial yang dihasilkan Dari simpul D = 120, E = 9,90 dengan demikian diberikan oleh

Nilai sekarang dari laba yang diharapkan pada Periode 2 yang didiskontokan ke Periode 1 diberikan oleh

Selanjutnya kita mengevaluasi keuntungan di pabrik darat di simpul D = 120, E = 9,90 dari operasinya Pada Periode 1, di mana pabrik darat menghasilkan 120.000 panel dengan biaya variabel sebesar € 40 Dan memperoleh pendapatan sebesar € 70 per panel. Pendapatan dan biaya dievaluasi sebagai berikut:

Keuntungan yang diharapkan untuk D-Solar pada simpul D = 120, E = 9,90 diperoleh dengan menambahkan operasional Keuntungan pada simpul ini di Periode 1 dan potongan keuntungan yang diharapkan dari keempat simpul itu Dapat berakibat pada Periode 2. Keuntungan yang diharapkan pada node ini pada Periode 1 diberikan oleh

Keuntungan yang diharapkan untuk semua simpul pada Periode 1 dihitung sama dan ditunjukkan pada Tabel 6-15. Periode 0 Evaluasi Pada Periode 0, permintaan dan nilai tukar diberikan oleh D = 100, E = 9.

Selain pendapatan dan biaya pada node ini, kita juga perlu mempertimbangkan potongan harga yang diharapkan Keuntungan dari empat titik pada Periode 1. Keuntungan yang diharapkan diberikan oleh

Selanjutnya, kami mengevaluasi keuntungan dari operasi pabrik darat pada Periode 0 dari manufaktur Dan penjualan 100.000 panel.

Dengan demikian, membangun pabrik onshore memiliki tingkat pengembalian yang diharapkan sebesar € 6.429.091 selama periode evaluasi. Jumlah ini menyumbang ketidakpastian permintaan dan nilai tukar dan kemampuan Fasilitas darat untuk bereaksi terhadap fluktuasi ini.

Mengevaluasi Opsi Offshore

Seperti pilihan onshore, kita mulai dengan mengevaluasi keuntungan pada setiap simpul pada Periode 2 dan kemudian kembali Evaluasi kami sampai Periode 1 dan 0. Ingatlah bahwa opsi lepas pantai tidak sepenuhnya fleksibel dan dapat Mengubah tingkat produksi (dan dengan demikian biaya variabel) hanya antara 100.000 dan 130.000 panel. Jadi, jika permintaan turun di bawah 100.000 panel, D-Solar masih menimbulkan variabel biaya produksi 100.000 panel. Jika permintaan meningkat di atas 130.000 panel, fasilitas lepas pantai bisa memenuhi permintaan Hanya sampai 130.000 panel. Pada setiap simpul, mengingat permintaan, kami menghitung keuntungan yang diharapkan Akuntansi untuk nilai tukar yang mempengaruhi biaya di luar negeri yang dievaluasi dalam euro.

Periode 2 Evaluasi Analisis rinci untuk simpul D = 144 (permintaan panel surya 144.000), E = 10,89 (nilai tukar 10,89 yuan per euro) adalah sebagai berikut. Meski permintaan Adalah untuk 144.000 panel, mengingat kurangnya fleksibilitas volume, fasilitas lepas pantai mampu menghasilkan Hanya 130.000 panel dengan biaya variabel masing-masing 340 yuan dan menjual setiap panel untuk pendapatan sebesar € 70. Pendapatan dan biaya dievaluasi sebagai berikut:

Total keuntungan untuk D-Solar pada simpul D = 144, E = 10.89 untuk opsi lepas pantai (dievaluasi pada Euro), dengan demikian diberikan oleh

Dengan menggunakan pendekatan yang sama, kita dapat mengevaluasi keuntungan di masing-masing dari sembilan negara bagian (diwakili Dengan nilai D dan E yang sesuai) pada Periode 2 seperti ditunjukkan pada Tabel 6-16. Amati itu Kurangnya fleksibilitas di fasilitas lepas pantai melukai D-Solar setiap kali permintaan di atas 130.000 (hilang Margin) atau di bawah 100.000 (biaya lebih tinggi). Misalnya, saat permintaan turun menjadi 64.000 panel, Fasilitas lepas pantai terus menimbulkan biaya produksi variabel untuk 100.000 panel. Keuntungannya adalah Juga melukai bila yuan lebih kuat dari yang diperkirakan. Periode 1 Evaluasi Pada Periode 1, ada empat simpul hasil yang akan dianalisis. Seperti dengan Onshore option, sebuah analisis terperinci untuk simpul D = 120, E = 9,90 disajikan di sini. Sebagai tambahan Untuk pendapatan dan biaya dari operasi pada node ini, kita juga perlu mempertimbangkan nilai sekarang Dari keuntungan yang diharapkan pada Periode 2 dari empat simpul yang mungkin terjadi. Probabilitas transisi Ke masing-masing dari keempat simpul tersebut seperti yang ditunjukkan pada Gambar 6-3. Keuntungan yang diharapkan pada Periode 2 dari Simpul D = 120, E = 9,90 dengan demikian diberikan oleh

Selanjutnya, kita mengevaluasi keuntungan di pabrik lepas pantai di simpul D = 120, E = 9,90 dari operasinya Pada Periode 1. Pabrik lepas pantai menghasilkan 120.000 panel dengan biaya variabel 340 yuan dan Mendapatkan pendapatan sebesar € 70 per panel Pendapatan dan biaya dievaluasi sebagai berikut:

Keuntungan yang diharapkan untuk D-Solar pada simpul D = 120, E = 9,90 pada Periode 1 diberikan oleh

Untuk opsi lepas pantai, keuntungan yang diharapkan untuk semua simpul pada Periode 1 ditunjukkan pada Tabel 6-17. Perhatikan bahwa untuk simpul D = 80, E = 8,10, D-Solar memiliki perkiraan keuntungan yang lebih rendah dari Opsi lepas pantai (Tabel 6-17) relatif terhadap opsi onshore (lihat Tabel 6-15) karena di luar negeri Tanaman menimbulkan biaya variabel yang tinggi, mengingat kurangnya fleksibilitas (biaya juga terjadi selama 100.000 unit) Meskipun hanya 80.000 yang terjual), dan semua biaya di luar negeri menjadi mahal, mengingat yuan yang kuat. Periode 0 Evaluasi Pada Periode 0, permintaan dan nilai tukar diberikan oleh D = 100, E = 9. Selain pendapatan dan biaya pada node ini, kita juga perlu mempertimbangkan nilai sekarang Diperkirakan keuntungan dari empat simpul di Periode 1. Diperkirakan keuntungan untuk opsi lepas pantai tersebut diberikan oleh

Nilai sekarang dari laba yang diharapkan pada Periode 1 yang didiskontokan pada Periode 0 diberikan oleh

Selanjutnya kita mengevaluasi keuntungan dari operasi pabrik lepas pantai di Periode 0 dari manufaktur 

Dan penjualan 100.000 panel.1 didiskontokan ke Periode 0 diberikan oleh

Dengan demikian, membangun pabrik lepas pantai memiliki hasil yang diharapkan sebesar € 6.247.497 selama evaluasi periode.

Perhatikan bahwa penggunaan pohon keputusan yang memperhitungkan permintaan dan nilai tukar Fluktuasi menunjukkan bahwa pilihan onshore, dengan fleksibilitasnya, ternyata lebih bernilai (layak € 6,429,091) dari pada fasilitas lepas pantai (senilai € 6.247.497), yang kurang fleksibel. Ini langsung Berbeda dengan keputusan yang akan dihasilkan jika kita hanya menggunakan permintaan yang diharapkan dan Nilai tukar untuk setiap tahunnya Bila menggunakan permintaan dan nilai tukar yang diharapkan, onshore Opsi tersebut memberikan keuntungan yang diharapkan sebesar € 6.429.091, sedangkan opsi lepas pantai yang disediakan diharapkan Keuntungan € 6,822,302. Pilihan lepas pantai dinilai terlalu tinggi dalam hal ini karena fluktuasi potensial Dalam permintaan dan nilai tukar lebih lebar dari fluktuasi yang diharapkan. Menggunakan Fluktuasi yang diharapkan sehingga tidak sepenuhnya memperhitungkan kurangnya fleksibilitas di fasilitas lepas pantai Dan kenaikan besar biaya yang mungkin terjadi jika yuan menguat lebih besar dari nilai yang diharapkan. De Treville dan Trigeorgis (2010) membahas pentingnya mengevaluasi semua pasokan global Keputusan desain rantai menggunakan pohon keputusan atau metodologi pilihan nyata. Mereka memberi contoh Dari Flexcell, perusahaan Swiss yang menawarkan panel surya ringan. Pada tahun 2006, perusahaan itu Ingin memperluas operasinya dengan membangun pabrik baru. Tiga lokasi sedang dibahas Adalah Cina, Jerman timur, dan dekat kantor pusat perusahaan di Swiss. Meskipun Tanaman Jerman Cina dan timur lebih murah daripada pabrik Swiss, manajemen Flexcell Membenarkan membangun pabrik Swiss berbiaya tinggi karena fleksibilitas dan kemampuannya yang lebih tinggi untuk bereaksi Mengubah kondisi pasar Jika hanya nilai harapan skenario masa depan yang telah digunakan, maka Tanaman Swiss yang lebih mahal tidak bisa dibenarkan. Keputusan ini terbayar untuk perusahaan karena Pabrik Swiss cukup fleksibel untuk menangani variabilitas permintaan yang cukup besar Selama penurunan di tahun 2008.

Ketika pohon keputusan yang mendasarinya adalah solusi yang kompleks dan eksplisit untuk mendasari Pohon keputusan sulit didapat, perusahaan harus menggunakan simulasi untuk mengevaluasi keputusan (lihat Bab 13). Dalam pohon keputusan yang kompleks, ribuan atau bahkan jutaan jalur yang mungkin timbul mungkin muncul Dari periode pertama sampai akhir. Probabilitas transisi digunakan untuk menghasilkan probabilitas Jalur acak dalam pohon keputusan Untuk setiap jalan, keputusan panggung demi tahap dan Nilai hadiah saat ini dievaluasi. Jalan yang dihasilkan sedemikian rupa sehingga Probabilitas jalan yang dihasilkan selama simulasi sama dengan probabilitas dari Jalan di pohon keputusan Setelah menghasilkan banyak jalan dan mengevaluasi hasilnya dalam setiap kasus, Hasil yang diperoleh selama simulasi digunakan sebagai representasi dari hasil yang akan dilakukan Hasil dari pohon keputusan Hasil yang diharapkan kemudian ditemukan dengan rata-rata hasil Diperoleh dalam simulasi.

6.7 M aking Keputusan Rantai Pasokan Global

Ketidakpastian dalam Praktek Manajer harus mempertimbangkan gagasan berikut untuk membantu mereka membuat keputusan desain jaringan yang lebih baik Di bawah ketidakpastian

1.      Menggabungkan perencanaan strategis dan perencanaan keuangan selama perancangan jaringan global. Di Sebagian besar organisasi, perencanaan keuangan dan perencanaan strategis dilakukan secara independen. Perencanaan strategis mencoba mempersiapkan ketidakpastian masa depan namun seringkali tanpa kuantitatif yang ketat Analisis, sedangkan perencanaan keuangan melakukan analisis kuantitatif namun mengasumsikan a Diprediksi atau didefinisikan dengan baik di masa depan. Bab ini menyajikan metodologi yang memungkinkan integrasi Perencanaan keuangan dan strategis. Pengambil keputusan harus merancang rantai pasokan global Jaringan mempertimbangkan portofolio pilihan strategis-pilihan untuk menunggu, membangun kelebihan Kapasitas, membangun kapasitas fleksibel, menandatangani kontrak jangka panjang, membeli dari pasar spot, Dan seterusnya. Berbagai pilihan harus dievaluasi dalam konteks ketidakpastian masa depan.

2.      Gunakan beberapa metrik untuk mengevaluasi jaringan rantai pasokan global. Karena satu metrik bisa Berikan hanya bagian dari gambar, bermanfaat untuk memeriksa keputusan desain jaringan yang digunakan Beberapa metrik seperti keuntungan perusahaan, keuntungan rantai pasokan, tingkat layanan pelanggan, dan Waktu respon Keputusan yang baik berkinerja baik di sepanjang metrik yang paling relevan.

3.      Gunakan analisis keuangan sebagai masukan untuk pengambilan keputusan, bukan sebagai pengambilan keputusan proses. Analisis keuangan adalah alat yang hebat dalam proses pengambilan keputusan, karena sering menghasilkan Sebuah jawaban dan kelimpahan data kuantitatif untuk mendukung jawaban itu. Namun, Metodologi keuangan saja tidak memberikan gambaran yang lengkap tentang alternatifnya, dan Masukan lain yang tidak dapat diimbangi juga harus dipertimbangkan.

4.      Gunakan perkiraan bersama dengan analisis sensitivitas. Banyak masukan menjadi analisa keuangan Sulit, jika tidak mustahil, untuk mendapatkan secara akurat. Hal ini dapat menyebabkan analisis keuangan menjadi Proses yang panjang dan berlarut-larut. Salah satu cara terbaik untuk mempercepat proses dan sampai pada a Keputusan yang bagus adalah dengan menggunakan perkiraan input ketika tampak menemukan masukan yang akurat Akan memakan banyak waktu. Seperti yang kita diskusikan di beberapa praktik lain Bagian, menggunakan taksiran baik bila perkiraan dicadangkan dengan sensitivitas analisis. Dengan melakukan analisis sensitivitas pada kisaran input, manajer sering dapat menunjukkan Bahwa tidak peduli di mana masukan sebenarnya berada dalam kisaran, keputusan tetap sama. Bila ini tidak terjadi, mereka telah menyoroti variabel kunci untuk membuat keputusan dan Mungkin perlu mendapat perhatian lebih untuk sampai pada jawaban yang lebih akurat.

6.8 Ringkasan Tujuan Pembelajaran

1. Identifikasi faktor-faktor yang perlu dimasukkan dalam total biaya saat membuat sumber global keputusan. Selain biaya unit, total biaya harus mencakup dampak dari sumber global Pengiriman barang, persediaan, lead time, kualitas, pengiriman tepat waktu, jumlah pesanan minimum, bekerja Modal, dan stockouts. Faktor lain yang harus dipertimbangkan termasuk dampaknya terhadap supply chain Visibilitas, komunikasi pesanan, kesalahan pemberian faktur, dan kebutuhan hedging mata uang.

2. Tentukan ketidakpastian yang sangat relevan saat merancang penawaran global rantai. Kinerja rantai pasokan global dipengaruhi oleh ketidakpastian dalam suatu angka Faktor input seperti permintaan, harga, nilai tukar, dan faktor ekonomi lainnya. Ini Ketidakpastian dan fleksibilitas dalam jaringan rantai pasokan harus diperhitungkan Saat mengevaluasi desain alternatif rantai pasokan.

3. Jelaskan strategi yang berbeda yang dapat digunakan untuk mengurangi risiko pasokan global rantai. Strategi operasional yang membantu mengurangi risiko rantai pasokan global termasuk carry Kelebihan kapasitas dan persediaan, kapasitas fleksibel, pemasok berlebihan, meningkat Responsif, dan agregasi permintaan. Biaya bahan bakar dan mata uang lindung nilai bersifat finansial Strategi yang dapat membantu mengurangi risiko. Penting untuk diingat bahwa tidak ada mitigasi risiko Strategi akan selalu melunasi. Strategi mitigasi ini dirancang untuk mencegah Keadaan ekstrim tertentu dunia yang mungkin timbul di lingkungan global yang tidak pasti.

4. Memahami metodologi decision tree yang digunakan untuk mengevaluasi keputusan disain rantai pasokan Di bawah ketidakpastian Saat menilai aliran arus kas akibat kinerja Dari rantai pasokan, pohon keputusan merupakan pendekatan dasar untuk menilai alternatif di bawah Ketidakpastian Ketidakpastian sepanjang dimensi yang berbeda selama periode evaluasi diwakili Sebagai pohon dengan setiap simpul yang sesuai dengan skenario yang mungkin. Mulai dari yang terakhir Periode interval evaluasi, analisis pohon keputusan bekerja kembali ke Periode 0, mengidentifikasi Keputusan optimal dan arus kas yang diharapkan pada setiap langkahnya.

Pertanyaan Diskusi

1. Mengapa penting untuk mempertimbangkan ketidakpastian saat mengevaluasi Keputusan desain rantai pasokan?

2. Apa sumber utama ketidakpastian yang dapat mempengaruhi Nilai keputusan rantai pasokan?

3. Jelaskan prinsip dasar DCF dan bagaimana keadaannya Digunakan untuk membandingkan berbagai aliran arus kas.

4. Ringkaskan langkah-langkah dasar dalam metodologi analisis pohon keputusan.

5. Diskusikan mengapa menggunakan tren yang diharapkan untuk masa depan dapat menyebabkan Keputusan rantai pasokan yang berbeda relatif terhadap analisis pohon keputusan Yang menyebabkan ketidakpastian.

6. Apa ketidakpastian finansial utama yang dihadapi oleh perusahaan elektronik Produsen komponen memutuskan apakah akan membangun a Tanaman di Thailand atau Amerika Serikat? 7. Apa saja ketidakpastian non finansial yang utama bahwa sebuah perusahaan Harus mempertimbangkan kapan membuat keputusan di mana Produk sumber?

Latihan

1.      Moon Micro adalah produsen kecil dari server yang saat ini Membangun seluruh produknya di Santa Clara, California. Sebagai Pasar untuk server telah berkembang secara dramatis, Santa Clara Pabrik telah mencapai kapasitas 10.000 server per tahun. Bulan Sedang mempertimbangkan dua opsi untuk meningkatkan kapasitasnya. Pertama Pilihannya adalah menambah kapasitas 10.000 unit ke Santa Clara Menanam dengan biaya tetap tahunan sebesar $ 10 juta plus $ 500 tenaga kerja per server Pilihan kedua adalah memiliki Molectron, Sebuah assembler independen, pembuatan server untuk Bulan dengan biaya $ 2.000 untuk setiap server (tidak termasuk mentah Biaya material). Bahan baku berharga $ 8.000 per server, dan Bulan menjual setiap server seharga $ 15.000. Bulan harus membuat keputusan ini untuk waktu dua tahun horison. Selama setiap tahun, permintaan untuk server Bulan memiliki Peluang 80 persen meningkat 50 persen dari tahun ini Sebelum dan 20 persen kesempatan untuk tetap sama dengan Tahun sebelumnya Harga Molectron juga bisa berubah. Mereka Tetap untuk tahun pertama namun memiliki peluang 50 persen Meningkat 20 persen di tahun kedua dan 50 persen Kesempatan untuk tetap berada di tempat mereka berada. Gunakan pohon keputusan untuk menentukan apakah Bulan seharusnya Tambahkan kapasitas ke pabrik Santa Clara atau jika harus melakukan outsourcing Untuk Molectron Apa saja faktor lain yang belum kita miliki Dibahas yang akan mempengaruhi keputusan ini?

2.      Unipart, pabrikan suku cadang mobil, sedang mempertimbangkan dua Pasar B2B untuk membeli persediaan MRO-nya. Kedua pasar Menawarkan garis penuh persediaan dengan harga yang sangat mirip Produk dan pengiriman. Keduanya memberikan tingkat layanan serupa Dan lead time. Namun, struktur biaya mereka sangat berbeda. Itu Pasar pertama, Parts4u.com, menjual semua produknya dengan Komisi 5 persen ditempelkan di atas harga produk (Tidak termasuk pengiriman). Harga AllMRO.com berbasis Dengan biaya berlangganan sebesar $ 10 juta yang harus dibayar Depan untuk periode dua tahun dan komisi 1 persen Setiap harga produk transaksi. Unipart menghabiskan sekitar $ 150 juta untuk persediaan MRO Setiap tahun, meski berbeda dengan penggunaannya. Berikutnya Tahun kemungkinan akan menjadi tahun yang kuat, di mana utilisasi yang tinggi akan terjadi Simpan MRO menghabiskan $ 150 juta. Namun, ada 25 persen kemungkinan belanja akan turun 10 persen. Itu Tahun kedua, ada kemungkinan 50 persen pengeluaran itu Tingkat akan tetap di tempat itu di tahun pertama dan 50 persen Kemungkinan akan turun 10 persen lainnya. Unipart menggunakan a Tingkat diskonto 20 persen. Asumsikan semua biaya dikeluarkan pada Awal setiap tahun (jadi biaya Tahun 1 dikeluarkan sekarang Dan biaya Tahun 2 terjadi dalam setahun). Dari mana pasar B2B harus Unipart membelinya Bagian?

3.      Alphacap, produsen komponen elektronik, sedang mencoba Untuk memilih pemasok tunggal untuk bahan baku yang masuk ke dalamnya Produk utama, dua kali lipat. Ini adalah kapasitor baru yaitu Digunakan oleh produsen telepon seluler untuk melindungi mikroprosesor Dari paku kekuatan. Dua perusahaan bisa memberikan yang diperlukan Bahan-MultiChem dan Mixemat. MultiChem memiliki reputasi yang solid untuk produknya dan Mengenakan biaya yang lebih tinggi karena keandalan persediaannya Dan pengiriman. MultiChem mendedikasikan kapasitas pabrik untuk setiap pelanggan, Dan karena itu pasokan dipastikan. Hal ini memungkinkan MultiChem Untuk biaya $ 1,20 untuk bahan baku yang digunakan dalam setiap dua kali lipat. Mixemat adalah pemasok bahan baku kecil yang memiliki keterbatasan Kapasitas tapi hanya mengenakan biaya $ 0,90 untuk nilai mentah unit Bahan. Namun, keandalan persediaannya dipertanyakan. Mixemat tidak memiliki kapasitas yang cukup untuk memasok semua pelanggannya sepanjang waktu. Ini berarti perintah untuk Mixemat Tidak dijamin Dalam satu tahun tingginya permintaan bahan baku, Mixemat akan memiliki 90.000 unit yang tersedia untuk Alphacap. Di Permintaan rendah tahun, semua produk akan dikirimkan. Jika Alphacap tidak mendapatkan bahan baku dari pemasok, Perlu membelinya di pasar spot untuk memasok para pelanggannya. Alphacap mengandalkan satu produsen ponsel besar Untuk sebagian besar bisnisnya. Gagal mengantarkan bisa memimpin Untuk kehilangan kontrak ini, pada dasarnya menempatkan perusahaan pada risiko. Karena itu, Alphacap akan membeli bahan baku di pasar spot Untuk menebus kekurangan apapun. Harga spot untuk lot tunggal Pembelian (seperti Alphacap akan membutuhkan) adalah $ 2,00 saat Permintaan bahan baku rendah dan $ 4,00 bila permintaan tinggi. Permintaan di pasar bahan baku mencapai 75 persen Kesempatan menjadi tinggi masing-masing dua tahun ke depan. Alphacap terjual 100.000 doublek tahun lalu dan diperkirakan akan menjual 110.000 ini tahun. Namun, ada kemungkinan 25 persen itu hanya akan laku 100.000. Tahun depan, permintaan tersebut memiliki peluang naik sebesar 75 persen 20 persen di atas tahun ini dan 25 persen kemungkinan jatuh 10 persen. Alphacap menggunakan tingkat diskonto 20 persen. Menganggap Semua biaya dikeluarkan pada awal setiap tahun (biaya Tahun 1 Yang terjadi sekarang dan biaya Tahun 2 terjadi dalam setahun) dan Alphacap itu harus membuat keputusan dengan cakrawala dua tahun. Hanya satu pemasok yang bisa dipilih, karena kedua pemasok ini menolak Untuk memasok seseorang yang bekerja dengan pesaing mereka. Suplier mana yang harus dipilih Alphacap? Apa lagi Informasi yang ingin Anda ambil keputusan ini?

4.      Bell Computer sedang mencapai persimpangan jalan. Pabrikan PC ini Telah berkembang dengan pesat, menyebabkan masalah bagi Operasinya karena mencoba mengikuti kenaikan permintaan. Eksekutif Bell dapat dengan jelas melihat bahwa dalam setengah tahun berikutnya, Sistem yang digunakan untuk mengkoordinasikan rantai pasokannya akan berjalan Berantakan karena mereka tidak akan mampu menangani volume Dari proyek Bell mereka akan memiliki Untuk mengatasi masalah ini, Bell telah membawa dua pasokan Rantai perusahaan perangkat lunak yang telah membuat proposal pada sistem Yang bisa menutupi volume dan kompleksitas tugas Bell perlu ditangani. Kedua perusahaan software ini Menawarkan berbagai jenis produk, namun. Perusahaan pertama, SCSoftware, mengusulkan sebuah sistem untuk Yang Bell akan membeli lisensi. Ini akan memungkinkan Bell untuk menggunakan Perangkat lunak selama yang diinginkannya. Namun, Bell akan melakukannya Bertanggung jawab untuk memelihara perangkat lunak ini, yang akan dibutuhkan Sumber daya yang signifikan Perusahaan kedua, SC-ASP, mengusulkan agar Bell membayar Biaya berlangganan setiap bulan untuk SC-ASP menjadi tuan rumah Aplikasi rantai pasokan Bell pada mesin SC-ASP. Karyawan Bell akan mengakses informasi dan analisis melalui a Web browser Informasi akan diberikan secara otomatis dari Server ASP ke server Bell kapanpun diperlukan. Bell akan Terus bayar biaya bulanan untuk perangkat lunaknya, tapi semua Pemeliharaan akan dilakukan oleh SC-ASP. Bagaimana seharusnya Bell membuat keputusan terkait Perusahaan perangkat lunak mana yang akan dipilih? Potongan apa yang spesifik Informasi Bell perlu diketahui (baik tentang perangkat lunaknya Dan tentang kondisi masa depan Bell akan mengalami) ke membuat sebuah keputusan? Apa saja beberapa isu kualitatif Bell Harus dipikirkan kapan membuat keputusan ini?

5.      Handal adalah produsen ponsel yang melayani orang Asia dan Pasar Amerika Utara Permintaan produk saat ini Di Asia adalah 2 juta, padahal permintaan di Amerika Utara Adalah 4 juta. Selama dua tahun ke depan, permintaan di Asia adalah Diperkirakan naik sebesar 50 persen, dengan probabilitas 0,7, atau 20 persen, dengan probabilitas 0,3. Lebih dari itu Periode, permintaan di Amerika Utara diperkirakan akan naik 10 persen, dengan probabilitas 0,5, atau turun 10 persen, Dengan probabilitas 0,5. Reliable saat ini memiliki produksi Fasilitas di Asia berkapasitas 2,4 juta unit per tahun Dan fasilitas di Amerika Utara berkapasitas 4,2 juta per tahun. Variabel biaya produksi per telepon di Asia adalah $ 15, dan biaya variabel per telepon di Amerika Utara adalah $ 17. Biayanya $ 3 untuk mengirim telepon antara kedua pasar. Setiap Ponsel dijual seharga $ 40 di kedua pasar. Reliable memperdebatkan apakah akan menambah 2 juta unit Atau 1,5 juta unit kapasitas ke pabrik Asia. Itu Kenaikan tanaman yang lebih besar akan menelan biaya $ 18 juta, sedangkan Tambahan yang lebih kecil akan menelan biaya $ 15 juta. Asumsikan itu Handal Menggunakan faktor diskon 10 persen. Apa yang kamu sarankan?

6.      Pabrik pakaian jadi Eropa memiliki fasilitas produksi di Indonesia Italia dan China untuk melayani pasar Eropa, dimana tahunan Permintaan untuk 1,9 juta unit. Permintaan diperkirakan akan tetap ada Pada tingkat yang sama di masa mendatang. Setiap fasilitas Berkapasitas 1 juta unit per tahun. Dengan arus Nilai tukar, biaya produksi dan distribusi dari Italia adalah 10 euro per unit, sedangkan produksi dan distribusi Biaya dari China adalah 7 euro. Lebih dari masing-masing tiga berikutnya Tahun, mata uang China bisa naik relatif terhadap euro 15 persen dengan probabilitas 0,5 atau turun 5 persen dengan Probabilitas 0,5. Pilihan yang harus dipertimbangkan adalah menutup Turun 0,5 juta unit kapasitas di Italia dan memindahkannya ke Cina dengan biaya satu kali 2 juta euro. Asumsikan diskon Faktor 10 persen selama tiga tahun. Apakah anda merekomendasikan Pilihan ini?

7.      Pabrik kimia sedang menyiapkan kapasitas di Eropa Dan Amerika Utara untuk tiga tahun ke depan. Permintaan tahunan Di masing-masing pasar adalah 2 juta kilogram (kg) dan cenderung Tetap pada tingkat itu Dua pilihan yang sedang dipertimbangkan adalah Membangun kapasitas 4 juta unit di Amerika Utara atau Amerika Serikat Membangun 2 juta unit kapasitas di masing-masing dua lokasi. Membangun dua tanaman akan menimbulkan tambahan satu kali Biaya $ 2 juta. Variabel biaya produksi di Sulawesi Utara Amerika (untuk tanaman besar atau kecil) saat ini $ 10 / kg, sedangkan biaya di Eropa adalah 9 euro / kg. Sekarang Nilai tukar adalah 1 euro untuk A.S. $ 1,33. Di atas masing - masing Tiga tahun ke depan, dolar diperkirakan akan menguat 10 persen, dengan probabilitas 0,5, atau melemah 5 persen, Dengan probabilitas 0,5. Asumsikan faktor diskon 10 persen. Apa yang harus dilakukan produsen bahan kimia itu? Di Apa perbedaan biaya awal dari membangun dua tanaman Akankah produsen kimia menjadi acuh tak acuh antara Dua pilihan?

Bibliografi

Amram, Martha, dan Nalin Kulatilaka. Pilihan nyata Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 1999. Bovet, David. "Manajer Supply Chain sebagai Ekonom Global." Tinjauan Manajemen Rantai Pasokan (September 2008): 17-24. Brealey, Richard A., dan Stewart C. Myers. Prinsip Perusahaan Keuangan. New York: McGraw-Hill, 1996. Chang, Shih-Chia, Neng-Pai Lin, dan Chwen Sheu. "Deretan Fleksibilitas Manufaktur dengan Ketidakpastian Lingkungan: Bukti dari Produsen Komponen Teknologi Tinggi Di Taiwan. "Jurnal Riset Produksi Internasional (2002): 40 (18), 4765-4780. Chopra, Sunil, dan ManMohan S. Sodhi. "Mengelola Risiko ke Hindari Rantai Pasokan. "Sloan Management Review (2004): 46 (1), 53-61. De Treville, Suzanne, dan Lenos Trigeorgis. "Mungkin lebih murah Untuk Industri di Rumah. "Harvard Business Review (Oktober 2010): 84-87. Farrell, Diana. "Beyond Offshoring: Menilai Perusahaan Anda Potensi Global. "Harvard Business Review (Desember 2004): 82-90. Favre, Donavon, dan John McCreery. "Datang ke Grips with Rising Supplier Risk. "Tinjauan Manajemen Rantai Pasokan (September 2008): 26-32 Ferreira, John, dan Len Prokopets. "Apakah Offshoring Masih Membuat Rasa? "Tinjauan Manajemen Rantai Pasokan (Januari / Februari 2009): 20-27. Garber, Randy, dan Suman Sarkar. "Mau Pasokan Lebih Fleksibel Rantai? "Tinjauan Manajemen Rantai Pasokan (Januari / Februari 2007): 28-34. Goel, Ajay, Nazgol Moussavi, dan Vats N. Srivatsan. "Waktunya untuk Memikirkan ulang Offshoring? "McKinsey on Business Technology 14 (Winter 2008): 32-35. Harding, Mary Lu. "Mengukur Total Biaya, Pemasok oleh Pemasok." Rantai Pasokan CSCMP Triwulanan (Q4 2007): 64-68. Hoberg, Kai, dan Knut Alicke. "Pelajaran untuk Supply Chain dari Krisis Keuangan. "Tinjauan Manajemen Rantai Pasokan (September / Oktober 2013): 48-55. Horngren, Charles T., George Foster, dan Srikant M. Datar. Biaya Akuntansi. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1997. Jordan, W. C., dan S. C. Graves. "Prinsip Manfaat Fleksibilitas Proses Manufaktur. "Ilmu Manajemen 41 (April 1995): 577-594. Lim, Michael, Achal Bassamboo, Sunil Chopra, dan Mark S. Daskin. "Fleksibilitas dan Kerapuhan: Jaringan Rantai Pasokan Desain dengan Resiko Gangguan. "Kertas kerja, Northwestern Universitas, Evanston, IL, 2008. Luehrman, Timothy A. "Proyek Modal Sebagai Pilihan Nyata: An Pendahuluan. "Harvard Business School Case 9-295-074, 1995. Luehrman, Timothy A. "Peluang Investasi Sebagai Real Pilihan: Memulai Angka. "Harvard Business Review (Juli-Agustus 1998): 51-67. Luehrman, Timothy A. "Strategi sebagai Portofolio Pilihan Nyata." Harvard Business Review (September-Oktober 1998): 89-99. Melnyk, Steven A., David J. Closs, Stanley E. Griffis, Christopher W. Zobel, dan John R. Macdonald. "Memahami Pasokan Ketahanan Rantai. "Tinjauan Manajemen Rantai Pasokan (Januari / Februari 2014): 34-41. Sheffi, Y. Perusahaan yang Tahan. Cambridge, MA: MIT Press, 2005. Smith, Adam. Penyelidikan ke Alam dan Penyebab Kekayaan Dari bangsa-bangsa, ed. London: Methuen & Co., Ltd., 1904. Swaminathan, Jayashankar M., dan Brian Tomlin. "Bagaimana Menghindarinya? Enam Kesalahan Manajemen Risiko. "Manajemen Rantai Pasokan Review (Juli / Agustus 2007): 34-42. Tanowitz, Marc, dan David Rutchik. "Squeezing Opportunity Dari Biaya Bahan Bakar yang Lebih Tinggi. "Tinjauan Manajemen Rantai Pasokan (Oktober 2008): 34-40. Trigeorgis, Lenos. Pilihan nyata Cambridge, MA: MIT Press, 1996.

Studi kasus

BioPharma, Inc.1 Pada 2013, Phillip (Phil) Landgraf menghadapi beberapa melotot Masalah dalam kinerja keuangan perusahaannya, BioPharma, Inc. Perusahaan sempat mengalami curam Penurunan keuntungan dan biaya tinggi di pabriknya di Jerman Dan Jepang. Landgraf, presiden perusahaan untuk seluruh dunia Operasi, tahu bahwa permintaan untuk perusahaan Produknya stabil di seluruh dunia. Akibatnya, surplus Kapasitas dalam jaringan produksi globalnya terlihat Seperti kemewahan yang tak bisa dia bayar lagi. Setiap peningkatan kinerja keuangan adalah Tergantung pada memiliki jaringan yang paling efisien, Karena pendapatan tidak mungkin tumbuh. Memotong biaya Dengan demikian menjadi prioritas utama untuk tahun depan. Untuk membantu Rancang jaringan yang lebih hemat biaya, Landgraf ditugaskan Sebuah gugus tugas untuk merekomendasikan sebuah tindakan

Latar Belakang

BioPharma, Inc. adalah produsen global bahan kimia massal Digunakan di industri farmasi. Perusahaan Memegang paten pada dua bahan kimia yang disebut Highcal Dan Tenang secara internal. Bahan kimia curah ini digunakan oleh Divisi farmasi perusahaan dan juga dijual Ke produsen obat lain. Ada perbedaan dalam Spesifikasi kimia yang tepat harus dipenuhi secara berbeda Bagian dunia Semua tanaman, bagaimanapun, saat ini ditetapkan Sampai bisa menghasilkan kedua bahan kimia untuk bagian manapun Dunia. Untuk tahun 2013, penjualan masing-masing produk menurut wilayah dan Produksi dan kapasitas di masing - masing pabrik diperlihatkan di Tabel 6-18. Kapasitas pabrik, diukur dalam jutaan Kilogram produksi, dapat diberikan untuk bahan kimia, Selama tanaman ini mampu menghasilkan keduanya. BioPharma telah memperkirakan bahwa penjualan untuk kedua bahan kimia tersebut Cenderung stabil untuk semua bagian dunia, Kecuali untuk Asia tanpa Jepang, di mana penjualan diharapkan Tumbuh sebesar 10 persen per tahun untuk masing-masing lima berikutnya Tahun sebelum menstabilkan. Pabrik Jepang adalah pemimpin teknologi di dalamnya Jaringan BioPharma dalam hal kemampuannya menangani Peraturan dan isu lingkungan. Beberapa perkembangan Di pabrik Jepang telah dipindahkan ke yang lain Tanaman di jaringan Pabrik Jerman adalah pemimpin di Persyaratan kemampuan produksinya. Tanaman ini telah rutin

Memiliki hasil tertinggi dalam jaringan global. Itu Tanaman Brazil, India, dan Meksiko memiliki sedikit Teknologi usang dan membutuhkan update.

Biaya Tanaman Saat Ini di BioPharma Setelah banyak perdebatan, gugus tugas mengidentifikasi Struktur biaya pada setiap pabrik pada tahun 2013 seperti yang ditunjukkan pada Tabel 6-19. Setiap tanaman menghasilkan biaya tetap tahunan Tidak tergantung pada tingkat produksi di pabrik. Biaya tetap termasuk penyusutan, utilitas, dan Gaji dan tunjangan karyawan yang terlibat dalam Manajemen umum, penjadwalan, ekspedisi, akuntansi, Perawatan, dan sebagainya. Setiap tanaman itu mampu Memproduksi Highcal atau Relax juga menimbulkan a Biaya tetap terkait produk yang tidak tergantung dari Kuantitas masing-masing bahan kimia yang dihasilkan. Produknya terkait Biaya tetap termasuk penyusutan peralatan Biaya tetap spesifik dan lainnya yang spesifik untuk a bahan kimia. Jika tanaman mempertahankan kemampuan untuk berproduksi Bahan kimia tertentu, itu menimbulkan yang sesuai Produk terkait biaya tetap bahkan jika bahan kimia tidak Diproduksi di pabrik. Variabel biaya produksi masing-masing bahan kimia Terdiri dari dua komponen: bahan baku dan produksi Biaya. Variabel biaya produksi terjadi pada Proporsi jumlah bahan kimia yang diproduksi dan Termasuk tenaga kerja langsung dan skrap. Tanaman itu sendiri Dapat menangani berbagai tingkat produksi. Bahkan, mereka bisa Juga menjadi malas untuk tahun ini, dalam hal ini mereka hanya dikenakan Biaya tetap dan tidak ada biaya variabel. BioPharma mengangkut bahan kimia secara khusus Kontainer melalui laut dan truk khusus di darat. Itu Biaya transportasi antara tanaman dan pasar adalah sebagai Ditunjukkan pada Tabel 6-20. Nilai tukar historis adalah Ditunjukkan pada Tabel 6-21 dan bea masuk daerah di Indonesia Tabel 6-22. Dengan aliansi perdagangan regional, bea masuk Pada kenyataannya bervariasi berdasarkan asal bahan kimia. Untuk Kesederhanaan, bagaimanapun, satuan tugas telah diasumsikan Bahwa tugas hanya digerakkan oleh tujuan. Lokal Produksi di masing-masing daerah diasumsikan menghasilkan no

bea masuk. Dengan demikian, produksi dari Brazil, Jerman, Dan India dapat dikirim ke Amerika Latin, Eropa, dan Indonesia Sisa Asia tidak termasuk Jepang, masing-masing, tanpa menimbulkan Setiap bea masuk Tugas hanya berlaku untuk yang mentah Komponen material, produksi, dan transportasi Dan bukan komponen biaya tetap. Dengan demikian, sebuah produk Memasuki Amerika Latin dengan bahan baku, produksi, Dan biaya transportasi $ 10 dikenakan bea masuk sebesar $ 3.

Opsi Jaringan Di Bawah

Pertimbangan Satgas sedang mempertimbangkan berbagai pilihan untuknya analisis. Salah satu pilihan adalah menjaga jaringan global dengan Struktur dan kapabilitas saat ini. Pilihan lain Termasuk mematikan beberapa tanaman atau membatasi kemampuan Dari beberapa tanaman hanya menghasilkan satu zat kimia. Menutup tanaman menghilangkan semua biaya variabel dan Menghemat 80 persen dari biaya tetap tahunan (sisanya 20 persen memperhitungkan biaya yang terjadi sehubungan dengan Penutupan pabrik). Begitu pula jika tanaman terbatas Hanya memproduksi satu bahan kimia, pabrik tersebut menghemat 80 persen Dari biaya tetap yang terkait dengan bahan kimia yang tidak Lebih lama diproduksi Kedua pilihan itu dipertimbangkan secara serius Menutup pabrik Jepang dan membatasi Tanaman Jerman menjadi satu bahan kimia.

Pertanyaan Studi

1. Bagaimana seharusnya BioPharma menggunakan jaringan produksinya Pada tahun 2013? Jika salah satu tanaman itu telah lenyap? apa yang Biaya tahunan proposal Anda, termasuk bea masuk?

2. Bagaimana struktur Landgraf pada jaringan produksi globalnya? Asumsikan bahwa masa lalu adalah indikator yang masuk akal dari Masa depan dalam hal nilai tukar.

3. Adakah tanaman yang layak untuk ditambahkan satu juta Kilogram kapasitas tambahan dengan biaya tetap sebesar $ 3 juta per tahun?

4. Bagaimana rekomendasi Anda dipengaruhi oleh pengurangan tersebut Tugas?

5. Analisis tersebut mengasumsikan bahwa masing-masing tanaman memiliki 100 persen Hasil (persentase output kualitas yang dapat diterima). Bagaimana Anda memodifikasi analisis Anda untuk memperhitungkan perbedaan hasil Melintasi tanaman?

6. Faktor lain apa yang harus dipertanggungjawabkan saat membuat Rekomendasi anda?

Studi kasus

Keputusan Sourcing di Selamanya Muda Forever Young adalah peritel pakaian trendi dan berbiaya rendah di Amerika Serikat. Perusahaan membagi tahun menjadi Empat musim penjualan masing-masing sekitar tiga bulan dan membawa Dalam barang dagangan baru untuk setiap musim. Perusahaan memiliki Produksi yang secara historis dioutsourcing ke China, mengingat Biaya lebih rendah di sana Sourcing dari pemasok Cina Biaya 55 yuan / unit (termasuk semua biaya pengiriman), yang mana Pada nilai tukar saat ini sebesar 6,5 yuan / $ memberi variabel Biaya di bawah $ 8,50 / unit. Pemasok Cina, Namun, memiliki waktu yang lama, memaksa Forever Young untuk Pilih ukuran pesanan sebelum awal musim. Ini tidak membuat perusahaan memiliki fleksibilitas jika aktual Permintaan berbeda dari ukuran pesanan. Pemasok lokal telah datang ke manajemen dengan a Proposal untuk memasok produk dengan biaya $ 10 / unit tapi harus dilakukan Begitu cepat sehingga Forever Young bisa Membuat pasokan di musim persis sesuai permintaan. Pengelolaan Prihatin dengan biaya variabel yang lebih tinggi namun Menemukan fleksibilitas dari supplier onshore yang sangat atraktif. Tantangannya adalah menilai responsif yang diberikan Oleh pemasok lokal. Ketidakpastian yang Dihadapi Selamanya Muda Untuk membandingkan kedua pemasok dengan lebih baik, manajemen mengidentifikasi Permintaan dan nilai tukar sebagai dua utama Ketidakpastian yang dihadapi perusahaan. Di atas masing - masing Dua periode berikutnya (asumsikan mereka menjadi satu tahun masing-masing), Permintaan bisa naik sebesar 10 persen, dengan probabilitas 0,5, atau turun 10 persen, dengan probabilitas 0,5. Permintaan pada periode saat ini adalah 1.000 unit. Demikian pula, Selama dua periode berikutnya, yuan mungkin Diperkuat 5 persen, dengan probabilitas 0,5, atau Melemah 5 persen, dengan probabilitas 0,5. Itu Nilai tukar dalam periode berjalan adalah 6,5 yuan / $.

Memesan Kebijakan dengan Dua Pemasok

Mengingat waktu tunggu yang panjang dari pemasok lepas pantai, Forever Young melakukan perintah sebelum mengamati apapun Sinyal permintaan Mengingat ketidakpastian permintaan atas Dua periode berikutnya dan fakta bahwa margin dari masing-masing Unit (sekitar $ 11,50) lebih tinggi dari kerugian jika unit Tetap tidak terjual di akhir musim (kehilangan sekitar $ 8,50), manajemen memutuskan untuk berkomitmen untuk memesan itu Agak lebih tinggi dari permintaan yang diharapkan. Mengingat bahwa Permintaan yang diharapkan adalah 1.000 unit di atas masing-masing berikutnya Dua periode, manajemen memutuskan untuk memesan 1.040 unit Dari pemasok China untuk masing-masing dua periode berikutnya. Jika permintaan dalam suatu periode ternyata lebih tinggi dari 1.040 unit, Forever Young akan menjual 1.040 unit. Namun, Jika permintaan ternyata lebih rendah dari 1.040, maka Perusahaan akan memiliki sisa produk yang tidak Dapat memulihkan pendapatan apapun. Waktu tunggu singkat dari pemasok lokal memungkinkan Selamanya Muda untuk terus membawa produk sedikit di Waktu, berdasarkan penjualan aktual. Jadi, jika pemasok lokal itu Digunakan, perusahaan mampu memenuhi semua permintaan di masing-masing Periode tanpa persediaan yang tidak terjual atau kehilangan penjualan. Dengan kata lain, perintah terakhir dari pemasok lokal Sama persis dengan permintaan yang diamati oleh Forever Muda.

Strategi Potensial Hibrida

Pemasok lokal juga menawarkan usulan lain itu Akan memungkinkan Forever Young untuk menggunakan kedua pemasok itu masing-masing Memainkan peran yang berbeda. Pemasok asal China mau Menghasilkan jumlah dasar untuk musim dan pemasok lokal Akan menutupi kekurangan yang dihasilkannya. Pendeknya Waktu tunggu pemasok lokal akan memastikan tidak ada penjualan tersesat. Dengan kata lain, jika Forever Young berkomitmen pada a Beban dasar 900 unit dengan pemasok China di a Periode dan permintaan yang diberikan hanya 900 unit atau kurang, tidak ada Akan dipesan dari pemasok lokal. Jika permintaan, Namun, lebih besar dari 900 unit (katakanlah, 1.100), Kekurangan 200 unit akan dipasok oleh pemasok lokal. Dengan strategi hibrida, pemasok lokal akan melakukannya Akhirnya hanya memasok sebagian kecil musim ini permintaan. Untuk fleksibilitas ekstra dan mengurangi volume ini, Namun, pemasok lokal mengusulkan untuk mengenakan biaya $ 11 / unit Jika digunakan sebagai bagian dari strategi hibrida

Pertanyaan Studi

1. Buatlah sebuah pohon keputusan yang mencerminkan ketidakpastian atas Dua periode berikutnya Identifikasi setiap node dalam hal permintaan Dan nilai tukar dan probabilitas transisi.

2. Jika manajemen di Forever Young hanya memilih salah satu dari Dua pemasok, mana yang akan Anda rekomendasikan? apa yang NPV dari laba yang diharapkan selama dua periode berikutnya Masing-masing dari dua pilihan itu? Asumsikan faktor diskon K = 0,1 per periode.

3. Bagaimana pendapat Anda tentang pendekatan hibrida? Apakah itu layak Membayar pemasok lokal ekstra untuk menggunakannya sebagai bagian dari hibrida strategi? Untuk pendekatan hybrid, asumsikan bahwa manajemen Akan memesan muatan dasar 900 unit dari Cina Pemasok untuk masing-masing dua periode, membuat kekurangan apapun Di setiap periode di pemasok lokal. Evaluasi NPV Dari keuntungan yang diharapkan untuk opsi hibrida dengan asumsi diskon Faktor k = 0,1 per periode.